Motivation of Leadership (ភាពជាអ្នកដឹកនាំនៃការជំរុញលើកទឹកចិត្ត)
សេចក្ដីអំណះអំណាង
( & )
ខ្ញុំបាទឈ្មោះ ជិញ អេង ជាអក្សរឡាតាំង
CHINH ENG ជានិស្សិតកម្រិតថ្នាក់បរិញ្ញាប័ត្រឆ្នាំទី២ ជំនាន់ទី១៧ នៃសាកលវិទ្យាល័យគ្រប់គ្រង និង សេដ្ឋកិច្ច ជំនាញ គ្រប់គ្រង ឆ្នាំសិក្សា ២០១៧-២០១៨ សូមអះអាងថាការសរសេររបាយការណ៍ស្រាវជ្រាវរបស់ខ្ញំដែលមានចំណងជើថា៖
ភាពជាអ្នកដឹកនាំ នៃការជំរុញការលើកទឹកចិត្ត(MOTIVATION LEADERSHIP)
គឺពិតជាស្នាដៃ សិក្សាស្រាវជ្រាវ និងចងក្រងឡើងដោយខ្ញុំបាទពិតប្រាកដមែនកិច្ចការដែលខ្ញុំបានស្រាវជ្រាវនេះ រាល់ឯកសារទាំងអស់នេះពិតជាត្រឹមត្រូវដោយមិនបានសរសេរភូតកុហកលោកគ្រូ ទេពិតជាបានអះអាងច្បាស់លាស់មែនបើមានកុហកភូតភរត្រង់ចំនុចណា ក្រុមយើងខ្ញុំសុំធានាខុសត្រូវចំពោះមុខលោកគ្រូ។
សូមលោកគ្រូមេត្តាជ្រាប និង ទទួលការរាប់អានដ៍ស្មោះស្ម័គ្រពីក្រុមនិស្សិតយើង។
ពោធិ័សាត់ ថ្ងៃទី...............ខែ............ឆ្នាំ២០១៧
ហត្ថលេខាតំណាងក្រុម
ជិញ អេង
អារម្មណ៍កថា
?&@
និស្សិត និង អ្នកអានជាទីរាប់អាន!
ឯកសានេះយើងខ្ញុំបានចងក្រងវាឡើងនេះគឺជារបាយការណ៍ទាក់ទង និង ឥរិយាបទអង្គភាព (ORGANIZATION BEHAVIOR) សំរាប់ទុកជាឯកសារសំរាប់មិត្តនិស្សិតសិក្សាស្រាវជា្រវជាជំនួយខ្លះក្នុងការស្វែយល់ពី ភាពជាអ្នកដឹកនាំ នៃការជំរុញការលើកទឹកចិត្ត(MOTIVATION
LEADERSHIP)
។ឯកសារនេះពិតជាផ្ដល់ជាបទពិសោធន៍ និង ចំនេះដឹងខ្លះដល់និស្សិត និង មិត្តអ្នកអាន មួយចំនួនដែលទាក់ទង និង ឥរិយាបទអង្គភាព( ឯកសារនេះមុខជាឆ្លើយតបទៅនិងសេចក្ដីត្រូវការ របស់និស្សិត និងមិត្តអ្នកអានដែលមានបំណងចងដឹងទុកសម្រាប់ស្រាវជ្រាវនៅពេលក្រោយទៀតៗ។
អត្ថបទដែលយើងខ្ញុំបានរៀបរៀងឡើងនេះគឺបានដកស្រងចេញពី៖https://en.m.wikipedia.org/wiki/Motivational_LeadershipAnd https://www.umass.edu/living/leadership-and-human-behavior-motivation-information
ប្រសិនបើមានចំនុចមួយចំនួនមានលក្ខណៈមិនសមហេតុផលនិងខ្វះខាតឬចាកនិងប្រធានយ៉ាងណាក្ដី ឬ មានកំហុសត្រងចំនុចណានោះ ក៏សូមមិត្តអ្នកអានទាំងអស់មេត្តាអភ័យទោសដល់ក្រុមយើងខ្ញុំផង។
យើងខ្ញុំរងចាំដោយក្ដីសោមនស្សនូវសំណើរយោបល់ និង ការរះគន់គ្រប់បែបយ៉ាងដោយអចេតនា ពីសំណាក់លោកសាស្រ្ដាចារ្យ និង មិត្តអ្នកអានទាំងអស់ដើម្បីជួយកែលំអរអោយកាន់តែប្រសើរឡើង និង ត្រឹមត្រូវថែមទៀត។
ជាចុងក្រោយខ្ញុំសូមជួនពរអោយការសិក្សារបស់មិត្តរូមថ្នាក់ និងមិត្តជំនាន់ក្រោយៗប្រកបដោយជោគជ័យ!!
អ្នករៀបរៀង
ជិញ អេង
សេចក្ដីថ្លែងអំណរគុណ
r2s
យើងទាំងអស់គ្នាជានិស្សិតថ្នាក់បរិញ្ញាប័ត្រឆ្នាំទី២ជំនាន់ទី១៧ នៃសាកលវិទ្យាល័យ គ្រប់គ្រងនិងសេដ្ឋកិច្ច ជំនាញ
គ្រប់គ្រង សូមថ្លែងអំណរគុណអ្នកមានគុណទាំងទ្វេរដោយឥតគណនាដែលបានផ្ដល់នូវបញ្ញាស្មារតី ទាំងកំលាំងកាយនិង កំលាំងចិត្ត ព្រមទាំងផ្ដល់ថវិការដ៍មានតំលៃដើម្បីថែរក្សាហើយនិងបញ្ជូនយើងខ្ញុំទាំងអស់គ្នាអោយមកសិក្សារហូតមកដល់សព្វថ្ងៃនេះ និង សូមថ្លែងអំណរគុណដល់លោកនាយក ម៉ែន សិទ្ធី ដែលបានបង្កើតសាលានេះសំរាប់បណ្ដុះបណ្ដាលសិស្សនិស្សិត។
សូមថ្លែងអំណរគុណចំពោះ លោកគ្រូ និងអ្នកគ្រូព្រមទាំងសាស្រ្ដាចារ្យ ទាំងអស់នៃសាកលវិទ្យាល័យគ្រប់គ្រង និង សេដ្ឋកិច្ច សាខាខេត្តពោធិ៍សាត់ ដែលបានខិតខំ បង្រៀនអោយអស់ពីកំលាំងកាយចិត្ត ដើម្បីផ្ដល់នូវចំនេះដឹងនិងបទពិសោធន៍ល្អៗជាច្រើនមកដល់យើងខ្ញុំទាំងអស់គ្នា។
សូមថ្លែងអំណរគុណចំពោះសាស្រ្ដាចារ្យ ចំរើន វិចិត្រ ដែលបានផ្ដល់នូវប្រធានបទស្រាជ្រាវអំពើ ភាពជាអ្នកដឹកនាំ នៃការជំរុញការលើកទឹកចិត្ត ដើម្បីស្វែងយល់អំពី ឥរិយាបទអង្គភាព។
ជាទីបញ្ចប់ យើងខ្ញុំសូមបួងសួងដល់វត្ថុស័កសិទ្ធទាំងពួង និង ទេវតាអោយជួយថែរក្សាដល់លោកអ្នកមានគុណទាំងឡាយខាងលើអោយជួបតែសេចក្ដីសុខប្រកបដោយពុទ្ធពរទាំង ៤ ប្រការគឺ អាយុ វណ្ណៈ សុខៈ ពលៈ និង សុភមង្គលគ្រប់ពេលវេលាកុំបីឃ្លៀងឃ្លាតឡើយ។
ពោធិ៍សាត់.ថ្ងៃទី……...…. ខែ ………….. ឆ្នាំ ២០១៧
អ្នករៀបរៀងនិងសមាជិក្រុម
ជិញ អេង
គង់ វិរះសំរឹទ្ធិ
មាតិការ
r2s
ភាពជាអ្នកដឹកនាំ នៃការជំរុញការលើកទឹកចិត្ត
១. សេចក្ដីណែនាំ
ការដឹកនាំការជម្រុញសំដៅលើអ្នកដែលដឹកនាំអ្នកដទៃដោយលើកទឹកចិត្តពួកគេឱ្យខិតខំដើម្បីគោលដៅជាក់លាក់ណាមួយជាជាងគ្រាន់តែធ្វើតាមបញ្ជា។
អ្នកដឹកនាំព្យាយាមបង្កើតបរិយាកាសដែលមានសុវត្ថិភាពនិងទុកចិត្តហើយធានាថាអង្គការនេះមានជំហរសម្រាប់ភាពជោគជ័យនៅក្នុងដែនរបស់ខ្លួន
- ឧទាហរណ៍ក្រុមហ៊ុនមួយនៅលើទីផ្សារ។
អ្នកខ្លះបកស្រាយគោលការណ៍ដឹកនាំដោយលើកទឹកចិត្តដែលតម្រូវឱ្យអ្នកដឹកនាំបង្កើតនូវក្រមសីលធម៌ដ៏រឹងមាំចក្ខុវិស័យច្បាស់លាស់តម្លៃដែលអាចកំណត់បានការទំនាក់ទំនងពិតប្រាកដហើយត្រូវបានជម្រុញយ៉ាងស្មោះស្ម័គ្រដើម្បីលើកកម្ពស់ការសហការនិងបរិយាកាសការងារវិជ្ជមាន
។
ក. ដំណើរការនៃការជំរុញទឹកចិត្ត (MOTIVATION PROCESS)
២. ការលើកទឹកចិត្តនិងភាពជាអ្នកដឹកនាំរបស់មនុស្ស
ក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំអ្នកត្រូវធ្វើអន្តរកម្មជាមួយអ្នកដើរ៉ាអ្នកជិតខាងអ្នកជិតខាងនិងអ្នកផ្សេងទៀតដែលអ្នកត្រូវការដើម្បីសម្រេចគោលបំណងរបស់អ្នក។
ដើម្បីទទួលបានការគាំទ្ររបស់អ្នកអ្នកត្រូវតែអាចយល់និងជម្រុញពួកគេ។
ដើម្បីយល់និងជម្រុញមនុស្សអ្នកត្រូវតែស្គាល់ពីធម្មជាតិរបស់មនុស្ស។
ធម្មជាតិមនុស្សគឺជាគុណសម្បត្តិរួមនៃមនុស្សទាំងអស់។
មនុស្សមានអាកប្បកិរិយាស្របតាមគោលការណ៍មនុស្សជាតិ។
គោលការណ៍ទាំងនេះគ្រប់គ្រងឥរិយាបថរបស់យើង
៣. ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ម៉ាសូល(MASLOW)
សេចក្ដីត្រូវការរបស់មនុស្សគឺជាផ្នែកសំខាន់មួយនៃធម្មជាតិរបស់មនុស្ស។
គុណតម្លៃជំនឿនិងទំនៀមទម្លាប់ផ្សេងៗខុសគ្នាពីប្រទេសមួយទៅប្រទេសមួយនិងក្រុមមួយជាក្រុមប៉ុន្តែមនុស្សទាំងអស់សុទ្ធតែមានតម្រូវការដូចគ្នា។
ក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំអ្នកត្រូវតែយល់ពីតម្រូវការទាំងនេះពីព្រោះពួកគេគឺជាអ្នកលើកទឹកចិត្តដ៏មានឥទ្ធិពល។
លោក Abraham Maslow មានអារម្មណ៍ថាតម្រូវការរបស់មនុស្សត្រូវបានរៀបចំតាមលំដាប់ឋានានុក្រម
(Maslow,
1954) ។
គាត់បានបង្កើតទ្រឹស្ដីរបស់គាត់ទៅលើមនុស្សដែលមានសុខភាពល្អនិងមានគំនិតច្នៃប្រឌិតដែលបានប្រើប្រាស់ទេពកោសល្យសក្តានុពលនិងសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ។
នៅពេលនោះវិធីសាស្រ្តនេះខុសគ្នាពីការសិក្សាស្រាវជ្រាវផ្នែកចិត្តវិទ្យាដទៃទៀតជាច្រើនដែលពួកគេត្រូវបានផ្អែកលើការឃ្លាំមើលមនុស្សដែលមានការរំខាន។
មានក្រុមមនុស្សសំខាន់ពីរក្រុមដែលត្រូវការតំរូវការជាមូលដ្ឋាននិងតម្រូវការមេត្តា។
តម្រូវការជាមូលដ្ឋានគឺសរីរវិទ្យាដូចជាម្ហូបអាហារទឹកនិងការគេង។
និងផ្លូវចិត្តដូចជាការស្រលាញ់សន្តិសុខនិងភាពថ្លៃថ្នូរខ្លួនឯង។
តម្រូវការមូលដ្ឋានទាំងនេះក៏ត្រូវបានគេហៅថាតម្រូវការខ្វះខាតផងដែរពីព្រោះប្រសិនបើពួកគេមិនជួបបុគ្គលម្នាក់នោះមនុស្សនោះនឹងខិតខំធ្វើឱ្យមានកង្វះ។
តំរូវការខ្ពស់ត្រូវបានគេហៅថាតម្រូវការមេតាឬតម្រូវការ
(តំរូវការកំណើន) ។ ទាំងនេះរួមមានយុត្តិធម៌ភាពល្អភាពស្អាតសេចក្តីបង្គាប់សាមគ្គីភាព។
ល។ ជាទូទៅសេចក្តីត្រូវការជាមូលដ្ឋានត្រូវយកចិត្តទុកដាក់លើតំរូវការនៃកំណើន។
ជាឧទាហរណ៍មនុស្សដែលខ្វះម្ហូបអាហារឬទឹកនឹងមិនចូលរួមក្នុងយុត្តិធម៌ឬតំរូវការសម្ផស្សទេ។
សេចក្តីត្រូវការទាំងនេះត្រូវបានរៀបរាប់ខាងក្រោមតាមលំដាប់តាមលំដាប់។
តម្រូវការមូលដ្ឋាននៅផ្នែកខាងក្រោមនៃបញ្ជី (ពី 1 ទៅ 4) ត្រូវតែត្រូវបានបំពេញមុនពេលមេតាឬតម្រូវការខាងលើអាចត្រូវបានបំពេញ។
តម្រូវការមេតាទាំង 4 (5 ទៅ
អាចត្រូវបានតាមលំដាប់លំដោយអាស្រ័យលើបំណងឬតម្រូវការរបស់មនុស្សម្នាក់ដរាបណាតម្រូវការមូលដ្ឋានត្រូវបានបំពេញ។
៣.១. ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ម៉ាសូល
1-
ការឆ្លុះបញ្ចាំងដោយខ្លួនឯង
- ការឆ្លងកាត់ឆ្លងកាត់ (សូមមើលចំណាំខាងក្រោម)
កម្រិតដែលសង្កត់ធ្ងន់លើចក្ខុវិស័យវិចារណញាណ, altruism និងស្មារតីសាមគ្គីភាព។
2-
ការដឹងអំពីខ្លួនឯង -
ដឹងច្បាស់ថាអ្នកជានរណា,
កន្លែងណាដែលអ្នកកំពុង, និងអ្វីដែលអ្នកចង់បាន។ ស្ថានភាពនៃសុខុមាលភាព។
3-
សោភ័ណ្ឌ -
នៅសន្តិភាព, ការចង់ដឹងចង់ឃើញអំពីការងារខាងក្នុងទាំងអស់។
4-
ការយល់ដឹង
- ការរៀនសូត្រសម្រាប់ការរៀនតែឯងរួមចំណែកចំណេះដឹង។
5-
Esteem - អារម្មណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងពិភពលោក, ការទទួលស្គាល់, ការសង្ស័យតិចតួចអំពីខ្លួនឯង។
6-
ភាពជាម្ចាស់និងស្នេហា -
ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមមិត្តជិតស្និទ្ធដើម្បីនិយាយជាមួយ។
7-
. សុវតិភាព
- កុំមានគ្រោះថ្នាក់ភ្លាម។
8-
សរីរវិទ្យា
- អាហារ, ទឹក, ទីជំរក, ការរួមភេទ។
សរីរវិទ្យា
- អាហារ, ទឹក, ទីជំរក, ការរួមភេទ។
m
Higher – Order Need
Needs that are satisfied
Internally, social,
esteem, and self –
Actualization needs
m
Lower- Order Needs
Needs that are satisfied
Externally, Physiological
And Safety needs.
ឋានានុក្រមមេដ្យាក្រាហ្វិចម៉ាសឡូវបានបង្ហាញថាមនុស្សចង់បាននិងខិតខំបំពេញគោលដៅជាច្រើន។
ដោយសារតំរូវការកម្រិតទាបគឺមានភាពបន្ទាន់និងបន្ទាន់ពួកគេនឹងចូលលេងជាប្រភពនិងទិសដៅនៃគោលដៅរបស់បុគ្គលម្នាក់ប្រសិនបើពួកគេមិនពេញចិត្ត។
តម្រូវការខ្ពស់ក្នុងឋានានុក្រមនឹងក្លាយទៅជាហេតុផលមួយនៃឥរិយាបទដែលវែងដូចដែលតម្រូវការនៅខាងក្រោមវាត្រូវបានពេញចិត្ត។
តម្រូវការទាបដែលមិនពេញចិត្តនឹងគ្របដណ្ដប់លើតំរូវការដែលមិនពេញចិត្តហើយត្រូវតែពេញចិត្តមុនពេលមនុស្សអាចឡើងឋានានុក្រម។
ការដឹងពីកន្លែងដែលមនុស្សម្នាក់ស្ថិតនៅលើជំនួយខ្នាតនេះក្នុងការកំណត់ការលើកទឹកចិត្តដ៏មានប្រសិទ្ធភាព។
ឧទាហរណ៍ការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលថ្នាក់កណ្តាលម្នាក់ដែលមានឋានានុក្រមលេខ 4
ដែលមានវិញ្ញាបនប័ត្រនឹងមានផលប៉ះពាល់ច្រើនជាងការប្រើអ្នកបំផុសគំនិតដូចគ្នានឹងអ្នកឈ្នះប្រាក់ខែអប្បបរមាពីអ្នករកស៊ីដែលកំពុងប្រឹងប្រែងដើម្បីបំពេញតម្រូវការដំបូង
តម្រូវការពីរ។
គួរកត់សម្គាល់ថាស្ទើរតែគ្មាននរណាម្នាក់ស្ថិតក្នុងឋានានុក្រមពិសេសមួយសម្រាប់រយៈពេលយូរ។
យើងតែងតែខិតខំធ្វើចលនាឡើងខណៈពេលដែលកម្លាំងជាច្រើននៅក្រៅការគ្រប់គ្រងរបស់យើងព្យាយាមរុញច្រានឱ្យយើងចុះចត។
អ្នកដែលនៅលើកំពូលត្រូវបានរុញចុះក្រោមក្នុងរយៈពេលខ្លីដូចជាការស្លាប់របស់មនុស្សជាទីស្រលាញ់ឬគំនិតមួយដែលមិនដំណើរការខណៈដែលអ្នកដែលនៅពីក្រោមត្រូវបានរុញច្រានពោលគឺទទួលបានរង្វាន់តូចមួយ។
គោលដៅរបស់យើងក្នុងនាមជាអ្នកដឹកនាំគឺដើម្បីជួយមនុស្សឱ្យមានជំនាញនិងចំណេះដឹងដែលនឹងជំរុញពួកគេឡើងឋានានុក្រមលើមូលដ្ឋានអចិន្រ្តៃយ៍។
មនុស្សដែលមានសេចក្តីត្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់ពួកគេបានក្លាយទៅជាបុគ្គលិកល្អប្រសើរជាងមុនដោយសារតែពួកគេអាចផ្តោតអារម្មណ៍លើការបំពេញនូវទស្សនៈវិស័យដែលត្រូវបានគេផ្តល់ឱ្យពួកគេជាជាងការតស៊ូយ៉ាងខ្ជាប់ខ្ជួនដើម្បីរកប្រាក់ចំណេញ។
៣.២ លក្ខណៈរបស់មនុស្សដែលធ្វើឱ្យខ្លួនឯងជឿជាក់
·
មានការយល់ឃើញកាន់តែប្រសើរឡើងអំពីការពិតនិងមានផាសុខភាពជាមួយវា។
·
ទទួលយកលក្ខណៈរបស់ខ្លួននិងធម្មជាតិរបស់ពួកគេ។
·
ខ្វះសិប្បនិម្មិត។
· ពួកគេផ្តោតលើបញ្ហានៅខាងក្រៅខ្លួនឯងនិងមានការព្រួយបារម្ភអំពីបញ្ហាជាមូលដ្ឋាននិងសំណួរជារៀងរហូត។
·
ពួកគេចូលចិត្តភាពឯកជនហើយលំអៀងទៅរកការផ្តាច់ខ្លួន។
·
ពឹងផ្អែកលើការអភិវឌ្ឍន៍របស់ខ្លួននិងការបន្តរីកចម្រើន។
·
អបអរនឹងការសប្បាយជាមូលដ្ឋាននៃជីវិត
(ឧ។ មិនទទួលយកពរជ័យដែលបានទទួល) ។
·
មានអារម្មណ៍ជ្រៅនៃទំនាក់ទំនងជាមួយអ្នកដទៃ។
·
តើប្រជាធិបតេយ្យយ៉ាងជ្រាលជ្រៅនិងមិនដឹងអំពីភាពខុសគ្នា។
·
មានស្តង់ដារសីលធម៌និងសីលធម៌ខ្លាំង។
·
ដើមមានភាពច្នៃប្រឌិតតិចតួចនិងមានភាពរឹងមាំជាងអ្នកដទៃ
នៅក្នុងគំរូរបស់ Maslow គោលដៅចុងក្រោយនៃជីវិតគឺភាពជាក់ស្តែងដោយខ្លួនឯងដែលស្ទើរតែមិនដែលសម្រេចបានពេញលេញប៉ុន្តែវាជាអ្វីមួយដែលតែងតែព្យាយាមឆ្ពោះទៅរក។
បទពិសោធកំពូលគឺជាការធ្វើឱ្យទាន់សម័យដោយខ្លួនឯងបណ្តោះអាសន្ន។
Maslow
ក្រោយមកបានសន្និដ្ឋានថាកម្រិតនេះមិនឈប់ទេវាបន្តទៅរកភាពអាត្ម័នដែលនាំឱ្យយើងស្ថិតក្នុងកម្រិតខាងវិញ្ញាណដូចជាហ្គិនឌីម៉ៃថេស្តាដាឡៃឡៅឬសូម្បីកំណាព្យដូចជាលោក
Robert
Frost ។ កំរិតនៃភាពអាត្ម័នរបស់លោក Maslow បានទទួលស្គាល់តម្រូវការរបស់មនុស្សចំពោះក្រមសីលធម៌ភាពច្នៃប្រឌិតការអាណិតអាសូរនិងភាពខាងវិញ្ញាណ។
បើគ្មានអារម្មណ៍ខាងវិញ្ញាណឬឆក់ខ្សោយនេះយើងគ្រាន់តែជាសត្វឬម៉ាស៊ីនប៉ុណ្ណោះ។
លើសពីនេះទៀត, ដូចជាមានបទពិសោធកំពូលសម្រាប់ការធ្វើឱ្យទាន់សម័យដោយខ្លួនឯងទាន់ពេលវេលា
- ។ ក៏មានបទពិសោធខ្ពស់សម្រាប់ខ្លួនឯងឆ្លងឆ្លើយផងដែរ។ ទាំងនេះគឺជាគ្រាច្នៃប្រឌិតខាងវិញ្ញាណ។
ខណៈដែលការស្រាវជ្រាវរបស់ទ្រឹស្ដី Maslow បានឆ្លងកាត់ការពិនិត្យពិច័យជាក់ស្តែងមានកម្រិតនៅឡើយវានៅតែមានប្រជាប្រិយភាពដោយសារតែភាពសាមញ្ញរបស់វានិងការចាប់ផ្តើមនៃចលនាដែលបានផ្លាស់ប្តូរយើងចេញពីវិធីសាស្ត្រនៃទ្រឹស្តី
/ វិធីកាត់បន្ថយ / វិធីសាស្ត្រមេឌាទៅជាលក្ខណៈមនុស្សធម៌។
លើសពីនេះទៀតការព្រួយបារម្ភជាច្រើនត្រូវបានដឹកនាំដោយវិធីសាស្រ្តរបស់គាត់:
ជ្រើសរើសមនុស្សមួយចំនួនតូចដែលគាត់បានប្រកាសដោយខ្លួនឯងផ្ទាល់។
អាននិងនិយាយអំពីពួកគេ។ និងមកដល់ការសន្និដ្ឋានអំពីខ្លួនឯងជាក់ស្តែង។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយគាត់បានយល់ទាំងស្រុងអំពីរឿងនេះហើយគិតថាការងាររបស់គាត់គ្រាន់តែជាវិធីសាស្ត្រចង្អុលផ្លូវប៉ុណ្ណោះជាជាងការនិយាយចុងក្រោយ។
លើសពីនេះទៅទៀតគាត់សង្ឃឹមថាអ្នកដទៃនឹងយកចិត្តទុកដាក់និងបញ្ចប់នូវអ្វីដែលគាត់បានចាប់ផ្តើម។
៣.៣ កត្តាអនាម័យនិងកត្តាជំរុញរបស់ Herzberg
Herzberg បានបង្កើតនូវបញ្ជីកត្តាមួយចំនួន (Herzberg, 1966)
ដែលផ្អែកលើតម្រូវការឋានានុក្រមនៃ Maslow លើកលែងតែកំណែរបស់គាត់មានទំនាក់ទំនងជិតស្និទ្ធទៅនឹងបរិយាកាសការងារ។
·
អនាម័យឬមិនពេញចិត្ត
·
លក្ខខណ្ឌការងារ
·
គោលនយោបាយនិងការអនុវត្តផ្នែករដ្ឋបាល
·
ប្រាក់ខែនិងអត្ថប្រយោជន៍
·
ការត្រួតពិនិត្យ
·
ស្ថានភាព
·
សុវត្ថិភាពការងារ
·
សហការី
·
ជីវិតឯកជន
ក. ការលើកទឹកចិត្តឬការពេញចិត្ត
·
ការទទួលស្គាល់
·
សមិទ្ធផល
·
ការរីកចម្រើន
·
កំណើន
·
ទំនួលខុសត្រូវ
·
បញ្ហាប្រឈមការងារ
កត្តាអនាម័យត្រូវតែមានវត្តមាននៅក្នុងការងារមុនពេលដែលអ្នកលើកទឹកចិត្តអាចត្រូវបានប្រើដើម្បីរំឭកមនុស្សនោះ។
នោះគឺអ្នកមិនអាចប្រើការលើកទឹកចិត្តរហូតដល់កត្តាទាំងអស់នៃអនាម័យត្រូវបានឆ្លើយតប។
តម្រូវការរបស់ Herzberg
គឺទាក់ទងទៅនឹងការងារនិងឆ្លុះបញ្ចាំងពីអ្វីដែលខុសគ្នាដែលមនុស្សចង់បានពីការងាររបស់ពួកគេដែលផ្ទុយនឹងតម្រូវការឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់
Maslow ដែលឆ្លុះបញ្ចាំងពីតម្រូវការទាំងអស់នៅក្នុងជីវិតមនុស្ស។
ដោយផ្អែកលើគំរូនេះ
Herzberg បានបង្កើតពាក្យ “ការបង្កើនមុខរបរ”
ដើម្បីរៀបរាប់ពីដំណើរការនៃការរចនាឡើងវិញដោយបង្កើតឱ្យមានការលើកទឹកចិត្ត។
៤. ទ្រឹស្តី X និងទ្រឹស្តី
Y
លោក
Douglas
McGregor បានបង្កើតទស្សនវិជ្ជាទស្សនរបស់មនុស្សជាតិជាមួយនឹងទ្រឹស្តី
X និងទ្រឹស្តី Y របស់គាត់ (McGregor ឆ្នាំ 1957)
ដែលជាការយល់ខុសគ្នាពីរអំពីរបៀបដែលមនុស្សមើលអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្សនៅក្នុងការងារនិងការរៀបចំជីវិត។
McGregor មានអារម្មណ៍ថាក្រុមហ៊ុនបានអនុវត្តតាមវិធីសាស្រ្តមួយឬវិធីសាស្រ្តផ្សេង។
៤.១. ទ្រឹស្តី
X
មនុស្សមានការស្អប់ខ្ពើមមិនចូលចិត្តសម្រាប់ការងារហើយនឹងជៀសវាងវានៅពេលណាដែលអាចធ្វើទៅបាន។
មនុស្សត្រូវតែបង្ខិតបង្ខំត្រួតត្រាដឹកនាំឬគំរាមកំហែងដោយដាក់ទណ្ឌកម្មដើម្បីឱ្យពួកគេសម្រេចគោលដៅ។
មនុស្សចូលចិត្តត្រូវបានដឹកនាំមិនចង់ទទួលខុសត្រូវនិងមានមហិច្ឆតាតិចតួចឬគ្មាន។
មនុស្សស្វែងរកសុវត្ថិភាពពីលើអ្វីៗទាំងអស់។
សូមកត់សម្គាល់ថាជាមួយនឹងការសន្មត់ពីទ្រឹស្តី
X ការគ្រប់គ្រងតួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីបង្ខិតបង្ខំនិងគ្រប់គ្រងបុគ្គលិក។
៤.២. ទ្រឹស្តី
Y
ការងារគឺដូចជាធម្មជាតិដូចជាការលេងនិងការសម្រាក។
មនុស្សនឹងធ្វើលំហាត់ប្រាណដោយខ្លួនឯងប្រសិនបើគេប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះគោលដៅ
(ពួកគេមិនខ្ជិលទេ) ។
ការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះគោលបំណងគឺមុខងារនៃរង្វាន់ដែលត្រូវបានផ្សារភ្ជាប់ជាមួយនឹងសមិទ្ធិផលរបស់ពួកគេ។ មនុស្សចេះរៀនទទួលនិងស្វែងរកការទទួលខុសត្រូវ។
ភាពច្នៃប្រឌិតការច្នៃប្រឌិតនិងការស្រមើលស្រមៃត្រូវបានចែកចាយយ៉ាងទូលំទូលាយក្នុងចំណោមប្រជាជន។
មនុស្សមានសមត្ថភាពប្រើសមត្ថភាពទាំងនេះដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហារបស់អង្គការ។ មនុស្សមានសក្តានុពល។
ចំណាំថាជាមួយនឹងការសន្មត់
Y ទ្រឹស្តីតួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីអភិវឌ្ឍសក្តានុពលក្នុងបុគ្គលិកនិងជួយពួកគេឱ្យបញ្ចេញនូវសក្តានុពលទាំងនោះឆ្ពោះទៅរកគោលដៅរួម។
ទ្រឹស្តី
X គឺជាទិដ្ឋភាពមួយដែលការគ្រប់គ្រងបែបប្រពៃណីបាននាំទៅរកកម្លាំងពលកម្ម។
អង្គការជាច្រើនកំពុងទទួលយកទស្សនវិស័យនៃទ្រឹស្ដីចក្ខុវិស័យ Y ។ ចៅហ្វាយអាចត្រូវបានគេចាត់ទុកថាជាវិធីសាស្ដ្រទ្រឹស្តី X ខណៈដែលមេដឹកនាំម្នាក់យកទ្រឹស្តី Y ។
ចូរកត់សម្គាល់ថាទ្រឹស្ដីម៉ាស់លូវហឺបបឺកនិងម៉ាក់ហ្គ្រេហ្គោបានចងភ្ជាប់គ្នា
ទ្រឹស្តី
Herzberg គឺជាកំណែតូចមួយនៃទ្រឹស្តី Maslow (ប្រមូលផ្ដុំនៅកន្លែងធ្វើការ)
។
·
ទ្រឹស្តី X របស់ McGreagor គឺផ្អែកលើកម្មករដែលត្រូវបានចាប់ខ្លួននៅកម្រិតទាប
(1 ដល់ 3) នៃទ្រឹស្តី Maslow
ខណៈដែលទ្រឹស្តី Y របស់គាត់គឺសម្រាប់កម្មករដែលបានឡើងឋានៈខ្ពស់ជាងកម្រិតទី
3 ។
·
ទ្រឹស្តីទី X របស់ McGreagor គឺផ្អែកលើកម្មករដែលត្រូវបានចាប់ខ្លួននៅក្រុមហ៊ុន
Hygiene
Dissatisfiers របស់ Herberg ខណៈពេលដែលទ្រឹស្តី Y មានមូលដ្ឋានលើកម្មករដែលស្ថិតនៅក្នុងផ្នែកជំរុញឬការពេញចិត្ត។
៥.ទ្រឹស្ដី ALDERFER’S (ERG)
Alderfer
(E= Existence, R= Relatedness, G= Growth)
ស្រដៀងគ្នា និង Maslow ដែរុ,ខុសត្រង់ថាមនុស្សផ្លាស់ប្ដូរទៅតាមតម្រូវការ ប៉ុន្ដែក្នុងករណីនេះតម្រូវការនោះមិនមានការរៀបរាប់ឋានុក្រមឡើយ។ ដោយបំពេញចិត្តតម្រូវការមួយអាចបង្កើនកំលាំងរបស់វាឈានទៅតម្រូវការមួយទៀត។
Alderfer’s
ERG Theory
 |
 |
 |
៥.១. ភាពចាស់ / ភាពទាក់ទង / កំណើន (ERG)
ទ្រឹស្តី
Clayton
Alderfer / ទ្រឹស្តី / ការលូតលាស់ (ERG) ទ្រឹស្តីតម្រូវការ (Alderfer ឆ្នាំ 1969)
បានដាក់ស្នើថាមានតម្រូវការក្រុមចំនួនបី។
·
មានតំរូវការ
-
ក្រុមតម្រូវការនេះមានការព្រួយបារម្ភជាមួយការផ្តល់នូវតម្រូវការជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិតដូចជាតម្រូវការជីវវិទ្យានិងសុវត្ថិភាពជាដើម។
តម្រូវការនេះត្រូវបានពេញចិត្តដោយប្រាក់ដែលរកបាននៅក្នុងការងារដូច្នេះអ្នកអាចទិញម្ហូបអាហារទីជំរកសម្លៀកបំពាក់ជាដើម។
·
ទំនាក់ទំនង
- ក្រុមនេះត្រូវការមជ្ឈមណ្ឌលអំពីបំណងដើម្បីបង្កើតនិងរក្សាទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។
ចាប់តាំងពីប្រជាជនជាធម្មតាចំណាយប្រហែលពាក់កណ្តាលនៃការងងុយគេងរបស់ពួកគេនៅលើការងារនេះតម្រូវការនេះជាធម្មតាត្រូវបានពេញចិត្តជាធម្មតាដោយអ្នកធ្វើការជាមួយពួកគេ។
·
កំណើន -
តម្រូវការទាំងនេះត្រូវបានបំពេញដោយការអភិវឌ្ឍផ្ទាល់ខ្លួន។
ការងារការងារអាជីពឬវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលម្នាក់ផ្តល់នូវការពេញចិត្តយ៉ាងខ្លាំងចំពោះតម្រូវការនៃកំណើន។
v ទ្រឹស្ដីនៃតម្រូវការមាន៣:
- Need for Achievement(Nach)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល)ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដែលធ្វើបានល្អបំផុត ការប្រកួតប្រជែងការខិតខំឲ្យដល់គោលដៅការមានៈនិងការជំនះឧបសគ្គនានា។
- Need for Power(Npow)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល)ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដែលធ្វើឲ្យប៉ះពាល់ដល់អ្នកដទៃមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃផ្លាសប្ដូរមនុស្សឬ ព្រឹទ្ធិការណ៍ និង ធ្វើឲ្យមានភាពខុសគ្នាក្នុងជីវិតរស់នៅ។
-
Need
for Affiliation (Naff)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល) ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដើម្បីបង្កើតនិងរក្សារភាពកក់ក្ដៅ ជិតស្និទ្ធនិងស្និទ្ធស្នាលជាមួយមនុស្សដទៃ។
ទ្រឹស្តី ERG របស់ Alderfer បានបញ្ជាក់ថាតម្រូវការច្រើនជាងមួយអាចមានឥទ្ធិពលក្នុងពេលតែមួយ។
ប្រសិនបើចំណង់ចំណូលចិត្តនៃតម្រូវការខ្ពស់ត្រូវបានខកចិត្តបំណងប្រាថ្នាដើម្បីបំពេញតំរូវការកម្រិតទាបនឹងកើនឡើង។
គាត់បានកំណត់បាតុភូតនេះថាជា “ការអន្ទះអន្ទែងនិងភាពអៀនខ្មាស់” ។
ភាពពាក់ព័ន្ធរបស់វាទៅលើការងារគឺថាសូម្បីតែនៅពេលដែលតម្រូវការខាងលើមានការខកចិត្តក៏ការងារនៅតែផ្តល់នូវតម្រូវការចាំបាច់ខាងសរីរវិទ្យាដែលវានឹងត្រូវផ្តោត។
ប្រសិនបើនៅចំណុចនោះមានអ្វីមួយកើតឡើងដើម្បីគំរាមកំហែងការងារនោះតម្រូវការមូលដ្ឋានរបស់មនុស្សត្រូវបានគំរាមយ៉ាងខ្លាំង។
ប្រសិនបើមិនមានកត្តាដែលអាចជួយបន្ថយសម្ពាធនោះទេនោះអ្នកជំងឺអាចនឹងអស់សង្ឃឹមនិងភ័យខ្លាច។
ចូរកត់សម្គាល់ថាទ្រឹស្តី ERG របស់ Alderfer
ត្រូវបានបង្កើតឡើងនៅលើ Maslow’s ទោះយ៉ាងណាវាខុសគ្នា។
ដំបូងគាត់បានដួលរលំវាពីចំនួន 5 ទៅ 3 ។ ហើយមិនដូច Maslow ទេគាត់មិនបានមើលឃើញពីតំរូវការទាំងនេះជាឋានានុក្រមដែលមួយឡើងទេប៉ុន្តែជាការបន្តទៀត។
ខណៈពេលដែលមិនមានការស្រាវជ្រាវច្រើនអំពីទ្រឹស្តីរបស់ Alderfer ទ្រឹស្តីសហសម័យភាគច្រើនមានទំនោរគាំទ្រវា។
ក. ទ្រឹស្តីការរំពឹងទុក
ទ្រឹស្តីវឌ្ឍនភាពរបស់ Vroom បានលើកឡើងថាបុគ្គលម្នាក់នឹងធ្វើតាមមធ្យោបាយជាក់លាក់មួយដោយផ្អែកលើការរំពឹងទុកថាទង្វើនេះនឹងត្រូវអនុវត្តតាមលទ្ធផលដែលទទួលបាននិងលើភាពទាក់ទាញនៃលទ្ធផលនោះចំពោះបុគ្គលម្នាក់ៗ។
គំរូនៃការលើកទឹកចិត្តនេះ (Vroom,
1964) ត្រូវបានកែប្រែដោយមនុស្សជាច្រើនដើម្បីរួមបញ្ចូល Porter និង Lawler (Porter et al ។
, 1968)
។ ទ្រឹស្តីវឌ្ឍនភាពរបស់ Vroom
ត្រូវបានសរសេរជារូបមន្ត:
Valence x Expectancy x Instrumentality = Motivation
-
ΣValence (រង្វាន់) =
ចំនួនទឹកប្រាក់នៃបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់គោលដៅមួយ (តើអ្វីទៅជារង្វាន់?)
- Σការរំពឹងទុក
(ការអនុវត្ត) = ភាពខ្លាំងនៃការជឿជាក់ថាកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលទាក់ទងទៅនឹងការងារនឹងមានលទ្ធផលនៅក្នុងការបញ្ចប់ភារកិច្ច
(តើខ្ញុំនឹងខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីសម្រេចគោលដៅនេះដោយរបៀបណា?)
-
Σឧបករណ៍តាប់ (ជំនឿ) =
ជំនឿថារង្វាន់នឹងត្រូវបានទទួលនៅពេលដែលកិច្ចការត្រូវបានបញ្ចប់ (តើពួកគេនឹងកត់សំគាល់ពីការខិតខំប្រឹងប្រែងដែលខ្ញុំដាក់?)
ផលិតផលនៃ Valence, ការរំពឹងទុក, និងឧបករណ៍គឺជាការលើកទឹកចិត្ត។
វាអាចត្រូវបានគេគិតថាជាកម្លាំងនៃដ្រាយឆ្ពោះទៅរកគោលដៅមួយ។
ឧទាហរណ៍ប្រសិនបើនិយោជិកចង់ផ្លាស់ទីលំនៅតាមរយៈថ្នាក់នោះការផ្សព្វផ្សាយមានតម្លៃខ្ពស់សម្រាប់បុគ្គលិកនោះ។
ប្រសិនបើនិយោជិកជឿជាក់ថាលទ្ធផលខ្ពស់នឹងនាំឱ្យមានការពិនិត្យល្អ ៗ
ហើយនិយោជិតមានសង្ឃឹមខ្ពស់។
ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយប្រសិនបើនិយោជិតជឿជាក់ថាក្រុមហ៊ុននេះនឹងមិនផ្សព្វផ្សាយពីខាងក្នុងនោះនិយោជិតមានឧបករណ៍ទាបហើយនិយោជិតនឹងមិនត្រូវបានជម្រុញឱ្យធ្វើបានល្អប្រសើរជាងមុន។
ខ. ទ្រឹស្ដីតម្រង់គោលដៅ
គំនិតដែឡការលើកទឹកចិត្តដំបូងរបស់យើងតំលៃការបានកំណត់តាមបំណងរបស់យើងដើម្បីសម្រេចគោលដៅពិសេសមួយ។
· ការសិក្សាស្រាវជ្រាវបង្ហាញថាការមានគោលដៅច្បាស់លាស់នោះការបំពេញការងារបានប្រសើរជាងគ្មានគោលដៅ
·
គោលដៅជាក់លាក់គឺមានការជំរុញទឹកចិត្តច្រើនជាមានគោលដៅទូទៅ
·
ការដាក់គោលដៅមានការពិបាកមធ្យមគឺជាការជំរុញទឹកចិត្តប្រសើរបំផុត។
គ. Personal
Characteristics, Cont
·
ការប្រើប្រាស់ជំនាញ
·
ការត្រូវរូវគ្នានៃការងារ
· បុគ្គលិកលក្ខណៈ ៖ បន្ថយការបំបែកបំបាក់គ្នា និងផ្នែកនៃការត្រួតពិនិត្យដែលនាំឲ្យការពេញចិត្តកាន់តែខ្ពស់។
·
កំរិតនៃអាជីព៖ លក្ខខ័ណ្ឌកាន់តែខ្ពស់ ការពេញចិត្តកាន់តែខ្លាំង។
៦. ត្រូវការសម្រាប់សមិទ្ធផល
តំរូវការសំរាប់ស្នាដៃរបស់
Atkinson
& McClelland គឺជាទ្រឹស្ដីដែលមានមូលដ្ឋានលើទ្រឹស្ដីដែលទាក់ទងនឹងតម្រូវការនិងទ្រឹស្តីដែលសមស្របបំផុតនៅក្នុងឃ្លាំងរបស់អ្នកចិត្តសាស្ត្រអ៊ីអូ។
មិនដូចទ្រឹស្ដីដែលត្រូវការមូលដ្ឋានគ្រឹះដែលព្យាយាមបកស្រាយគ្រប់តម្រូវការចាំបាច់សម្រាប់ការសម្រេចបានជួយឱ្យចិត្តគរុកោសិការបស់
I-O ផ្តោតការយកចិត្តទុកដាក់ទៅលើការស្រាវជ្រាវ។
ការសិក្សាបានបង្ហាញថាអ្នកដែលមានតម្រូវការខ្ពស់ដើម្បីទទួលបានសមិទ្ធផលប្រសើរជាងកម្រិតហានិភ័យកម្រិតមធ្យមការស្វែងរកមតិយោបល់ហើយទំនងជាជ្រមុជខ្លួននៅក្នុងការងាររបស់ពួកគេ។
ការលើកទឹកចិត្តសមិទ្ធផលអាចបែងចែកជា 3 ប្រភេទ:
1-
សមិទ្ធិផល
-
ស្វែងរកភាពជឿនលឿននៃការឆ្លើយតបមតិយោបល់និងអារម្មណ៍នៃសមិទ្ធផល។
2-
អាជ្ញាធរ
- ត្រូវការនាំមុខធ្វើឱ្យមានផលប៉ះពាល់និងត្រូវបានឮដោយអ្នកដទៃ។
3-
សម្ព័ន្ធ
- តម្រូវការសម្រាប់អន្តរកម្មសង្គមមិត្តភាពនិងត្រូវបានចូលចិត្ត
R ដោយសារតែបុគ្គលភាគច្រើនមានការរួមបញ្ចូលគ្នានៃប្រភេទទាំងបីនេះ
(តាមសមាមាត្រផ្សេង ៗ គ្នា)
ការយល់អំពីលក្ខណៈនៃការលើកទឹកចិត្តទាំងនេះអាចជាជំនួយមានប្រយោជន៍ដល់ការគ្រប់គ្រងការរកការងារធ្វើការជ្រើសរើស។
ល។
R ទ្រឹស្ដីនេះត្រូវបានគេនិយាយថាជាតំរូវការសម្រាប់ភាពជោគជ័យពីព្រោះបុគ្គលទាំងនេះត្រូវបានគេប៉ាន់ស្មានថាជាបុគ្គលិកនិងអ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធិភាពបំផុតនៅកន្លែងធ្វើការ។
បុគ្គលទាំងនេះខិតខំដើម្បីសម្រេចគោលដៅនិងភាពជឿនលឿនរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ។
ពួកគេមាននិន្នាការទៅត្រូវបានឧទ្ទិសដល់ការងាររបស់ពួកគេនិងព្យាយាមយ៉ាងខ្លាំងដើម្បីទទួលបានជោគជ័យ។
បុគ្គលបែបនេះក៏បង្ហាញពីបំណងប្រាថ្នាដ៏ខ្លាំងក្លាសម្រាប់ការបង្កើនចំណេះដឹងនិងមតិយោបល់ចំពោះលទ្ធផលរបស់ពួកគេជាញឹកញាប់ក្នុងទម្រង់នៃការវាស់វែងការសម្តែង។
R តម្រូវការសម្រាប់សមិទ្ធផលមានលក្ខណៈជាច្រើនដែលស្រដៀងគ្នាទៅនឹងតំរូវការនៃភាពប៉ិនប្រសប់និងភាពជឿនលឿននៅក្នុងតំរូវការរបស់
Maslow និងការរីកចម្រើននៃទ្រឹស្តី ERG ។
ទិសដៅសមិទ្ធផលបានប្រមូលចំណាប់អារម្មណ៍លើការស្រាវជ្រាវបន្ថែមបើប្រៀបធៀបទៅនឹងតំរូវការសំរាប់ទំនាក់ទំនងឬអំណាច។
៧.ការដឹកនាំ LEADER SHIP
១. ការដឹកនាំ និង ការគ្រប់គ្រងផ្ដាច់ការ
·
ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និង មានចក្ខុវិស័យ
·
ភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយប្រើអំណាច
២. ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈប្រជាធិបតេយ្យ
·
តាមការជំរុញលើកទឹកចិត្ត
·
ចេះប្រាប់ហេតុផល
·
ចះស្រលាញ់រាប់អាន និង មានការចូលរួម
·
ភាពជឿជាក់ និង ទុកចិត្តខ្លួនឯង
·
ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានឯកភាពផ្ទៃក្នុង
·
ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានចំនេះដឹងសមរម្យ
·
ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈអាចបត់បែនបាន
២.១. គុណសម្បត្តិនៃភាពជាអ្នកដឹកនាំជំរុញលើកទឹកចិត្ត
-
ភាពស្មោះត្រង់:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែស្មោះត្រង់ក្នុងការរក្សាការទុកចិត្តពីសមាជិកក្រុម។
-
សមត្ថភាពក្នុងការបែងចែក:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែកំណត់ពីភាពរឹងមាំនៃសមាជិកក្រុមដើម្បីពួកគេអាចបង្កើនសក្តានុពលក្រុម។
-
ទំនាក់ទំនង:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែនិយាយអំពីប្រសិទ្ធភាពនៃគោលដៅដល់សមាជិកក្រុម។
-
អារម្មណ៍កំប្លែង:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែជួយរក្សាសីលធម៌របស់អង្គការដោយសារតែអាកប្បកិរិយាអវិជ្ជមានរីករាលដាល។
-
ទំនុកចិត្ត:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបង្ហាញពីទំនុកចិត្តនៅក្នុងគ្រប់ស្ថានភាពទាំងអស់ពីព្រោះអ្នកដទៃទទួលបានពីទំនុកចិត្តនេះនិងធ្វើឱ្យមានផលិតភាពកាន់តែច្រើន។
-
ការប្តេជ្ញាចិត្ត:
មេដឹកនាំត្រូវតែបង្ហាញការប្តេជ្ញាចិត្តដោយធ្វើការងារដែលអ្នកផ្សេងទៀតកំពុងធ្វើដើម្បីបង្ហាញពីការប្តេជ្ញាចិត្តចំពោះក្រុមនិងបេសកកម្មនិងឆន្ទៈធ្វើ
“ការងារកខ្វក់” ប្រសិនបើចាំបាច់។
-
អាកប្បកិរិយាវិជ្ជមាន:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែបង្ហាញអាកប្បកិរិយាជាវិជ្ជមានដល់ក្រុមដែលសប្បាយរីករាយនិងបង្កើនផលិតភាព។
-
ការច្នៃប្រឌិត:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានភាពច្នៃប្រឌិតដើម្បីមើលស្ថានភាពក្នុងវិធីជាច្រើននិងដោះស្រាយបញ្ហាឱ្យកាន់តែមានប្រសិទ្ធិភាព។
-
សុទិដ្ឋិនិយម:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានសុទិដ្ឋិនិយមនិងមានទស្សនៈវិជ្ជមានពីព្រោះសមាជិកក្រុមផ្តល់មតិពីសុទិដ្ឋិនិយមនោះ។
-
ចក្ខុវិស័យ:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានទស្សនៈវិស័យពីព្រោះអ្នកដើរតាមមិនអាច។
-
សុចរិត:
ដើម្បីឱ្យមានភាពស្មោះត្រង់មានន័យថាមនុស្សម្នាក់គឺជាមនុស្សដែលមានសីលធម៌រឹងមាំ។
-
សមត្ថភាពក្នុងការបំផុសគំនិត:
អ្នកដឹកនាំមិនត្រឹមតែមានសមត្ថភាពដើម្បីបំផុសខ្លួនឯងប៉ុណ្ណោះទេប៉ុន្តែថែមទាំងបំផុសអ្នកដទៃក្នុងក្រុមដើម្បីទទួលបានផលិតកម្មចាំបាច់នៅពេលអ្នកដឹកនាំត្រូវការវា។
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែមានសមត្ថភាពក្នុងការជម្រុញរាល់ស្ថានភាពទាំងអស់។
-
ភាពក្លាហាន:
មេដឹកនាំត្រូវតែមានឆន្ទៈក្នុងការទទួលយកនូវហានិភ័យនិងរុញច្រានចេញពីតំបន់ដែលមានភាពងាយស្រួលដើម្បីឈានដល់គោលដៅ។
-
ទស្សនៈនិយម:
ការមើលឃើញពិភពលោកជាពិតប្រាកដមិនមែនជា “គួរ” ។
មួយគួរតែមានភាពប្រាកដនិយមនៅពេលដែលការវាយតម្លៃស្ថានភាពមួយដូច្នេះមិនមានភាពមិនសមហេតុផល។
-
ទំនួលខុសត្រូវ:
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពរបស់ពួកគេជាពិសេសប្រសិនបើគាត់ /
នាងបានធ្វើកំហុស។
២.ខ. ក្លាយជាមេដឹកនាំលើកទឹកចិត្ត
ភាពជាអ្នកលើកទឹកចិត្តចាប់ផ្តើមដោយការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯង។ អ្នកដឹកនាំគួរតែមានការលើកទឹកចិត្តនិងទំនុកចិត្តថាពួកគេអាចដឹកនាំក្រុមមួយបានជោគជ័យហើយពួកគេក៏អាចទាក់ទងក្រុមដែលពួកគេកំពុងដឹកនាំជាមួយនឹងសុជីវធម៌ផងដែរ។
អ្នកដឹកនាំត្រូវតែកំណត់គោលដៅ ដើម្បីរក្សាក្រុមការងារឆ្ពោះទៅរកអ្វីមួយប៉ុន្តែគោលដៅត្រូវតែអាចធ្វើទៅបានពីព្រោះគោលដៅមិនពិតប្រាកដប៉ះពាល់ដល់សីលធម៌។
អ្នកដឹកនាំគួររៀនពីការបរាជ័យដើម្បីទទួលបានប្រាជ្ញា។
អ្នកដឹកនាំវ័យក្មេងអាចរៀនសូត្របានច្រើនពីមេដឹកនាំនិងសៀវភៅសិក្សាកាលពីមុនប៉ុន្តែជួនកាលត្រូវតែធ្វើកំហុសផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេដើម្បីពួកគេអាចរៀនសូត្រពីពួកគេ។
អ្នកដឹកនាំគួរតែទទួលខុសត្រូវ
សម្រាប់សកម្មភាពរបស់ពួកគេមិនមែនតែសកម្មភាពរបស់ក្រុមរបស់ពួកគេនោះទេ។
នៅពេលឈានដល់គម្រោងមួយអ្នកដឹកនាំគួរតែផ្តល់ការណែនាំដល់ក្រុមដើម្បីទទួលបានភារកិច្ចដែលបានបំពេញប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពបំផុត។
អ្នកដឹកនាំគួរតែទុកចិត្តព្រោះមនុស្សដែលពួកគេដឹកនាំត្រូវតែទុកចិត្តពួកគេឱ្យធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដើម្បីលើកកម្ពស់ភាពជោគជ័យ។
មេដឹកនាំគួរតែមានភាពត្រឹមត្រូវជាជាងការសើច។
ជាទូទៅប្រជាជនពេញចិត្តមេដឹកនាំដែលចាត់ទុកខ្លួនគេជាកម្មករធម្មតា។
ដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីក្រុមមួយមេដឹកនាំគួរតែប្រកាន់យកការបញ្ចេញមតិខ្លួនឯងដើម្បីប្រើគ្រប់គំនិតច្នៃប្រឌិតខាងក្នុងរបស់សមាជិកក្រុម។
គន្លឹះក្នុងការដឹកនាំគឺជាកិច្ចសហការជាមួយក្រុមចំពោះមតិទាំងអស់ដើម្បីអោយមនុស្សគ្រប់គ្នាមានការចូលរួម។
គ. អត្ថប្រយោជន៍នៃកម្លាំងពលកម្មដែលលើកទឹកចិត្ត
មានអត្ថប្រយោជន៍ជាច្រើននៃការលើកទឹកចិត្តបុគ្គលិក:
- ការសន្សំការចំណាយ:
បុគ្គលិកលើកទឹកចិត្តនឹងមិនត្រឹមតែធ្វើការលឿនជាងមុននោះទេប៉ុន្តែពួកគេនឹងប្រើគំនិតច្នៃប្រឌិតរបស់ពួកគេដើម្បីផ្តល់អនុសាសន៍ការកែលម្អនៃដំណើរការដែលអាចនាំឱ្យមានការសន្សំរាប់លានដុល្លារសម្រាប់អង្គការរបស់អ្នក។
- ការបង្កើនគុណភាព:
បុគ្គលិកដែលលើកទឹកចិត្តនឹងផលិតផលិតផលដែលមានគុណភាពធ្វើឱ្យអ្នកមានធនធានតិចជាងមុនដើម្បីធ្វើការងារឡើងវិញ។
- ការបង្វិលថយចុះ:
ការផ្លាស់ប្តូរមិនត្រឹមតែចំណាយប្រាក់ឱ្យអ្នកដើម្បីជំនួសបុគ្គលនោះទេប៉ុន្តែវាក៏បន្ថយល្បឿននៃការរីកចម្រើនរបស់អង្គការរបស់អ្នកនៅពេលដែលអ្នកជំនួសត្រូវបានបណ្តុះបណ្តាល។
-
ល្បឿនទៅទីផ្សារ:
មនុស្សគ្រប់គ្នាចង់បានផលិតផលឬសេវាកម្មរបស់ពួកគេកាលពីម្សិលមិញ!
តាមពិតទៅថ្ងៃដែលអ្នកបញ្ចេញផលិតផលថ្មីអ្នកនឹងចង់បានកំណែថ្មីជាងនេះ!
ការមានកម្លាំងពលកម្មដែលបានលើកទឹកចិត្តនឹងធានាថាវដ្តការចេញផលិតផលរបស់អ្នកត្រូវបានកាត់បន្ថយតិចតួចបំផុត។
- ការបង្កើនតម្លៃផលិតផល:
ជាមួយនឹងបុគ្គលិកដែលមានការលើកទឹកចិត្តអ្នកនឹងមានផលិតផលឬសេវាកម្មប្រសើរជាងមុនពីព្រោះបុគ្គលិកនឹងមានអារម្មណ៍ថានេះគឺជាផលិតផលរបស់ពួកគេហើយនឹងចង់ឱ្យប្រាកដថាវាផ្តល់តម្លៃពិតប្រាកដដល់អតិថិជន។
ពួកគេនឹងទៅបន្ថែមទៀតដើម្បីធ្វើឱ្យផលិតផលរបស់អ្នកឈរចេញពីការប្រកួតប្រជែង!
- ការរួមចំណែកដល់សង្គមកាន់តែប្រសើរ:
បុគ្គលិកដែលបានលើកទឹកចិត្តធ្វើឱ្យមនុស្សសប្បាយរីករាយដែលជាទូទៅរួមចំណែកដល់សង្គមល្អប្រសើរ។
៨.
ចែករំលែកគំនិតរបស់អ្នក
ការចែករំលែកគំនិតបំផុសគំនិតឬគន្លឹះនៃការលើកទឹកចិត្តរបស់អ្នកនឹងផ្តល់អត្ថប្រយោជន៍ដល់អ្នកដឹកនាំទាំងអស់។
ការលើកទឹកចិត្តគឺជាអ្វីដែលផ្តល់ឱ្យពួកគេនូវថាមពលដើម្បីស្វែងរកការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងក៏ដូចជាការលើកទឹកចិត្តដល់អ្នកដទៃ។
ដូច្នេះការបង្កើនឥទ្ធិពលដឹកនាំរបស់យើង។
ការលើកទឹកចិត្តគឺជាលក្ខណៈតម្រង់គោលដៅដែលជួយមនុស្សម្នាក់សម្រេចបាននូវគោលបំណងរបស់គាត់។
វាជំរុញបុគ្គលម្នាក់ឱ្យខិតខំធ្វើការសម្រេចគោលដៅរបស់គាត់។
នាយកប្រតិបត្តិត្រូវមានចរិតលក្ខណៈភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រឹមត្រូវដើម្បីជះឥទ្ធិពលលើការលើកទឹកចិត្ត។
ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយមិនមានផែនការជាក់លាក់សម្រាប់ការលើកទឹកចិត្តទេ។
ក្នុងនាមជាមេដឹកនាំមួយគួរតែរក្សាទស្សនវិស័យបើកចំហលើធម្មជាតិរបស់មនុស្ស។
ការដឹងពីតម្រូវការខុសៗគ្នារបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ប្រាកដជានឹងធ្វើឱ្យដំណើរការនៃការសម្រេចចិត្តមានភាពងាយស្រួលជាងមុន។
ទាំងបុគ្គលិកនិងអ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែមានភាពជាអ្នកដឹកនាំនិងលក្ខណៈជំរុញទឹកចិត្ត។
អ្នកដឹកនាំដែលមានប្រសិទ្ធិភាពត្រូវមានចំណេះដឹងហ្មត់ចត់អំពីកត្តាជំរុញទឹកចិត្តសម្រាប់អ្នកដទៃ។
គាត់ត្រូវតែយល់ពីតម្រូវការជាមូលដ្ឋានរបស់បុគ្គលិកមិត្តភក្តិនិងថ្នាក់លើ។
ភាពជាអ្នកដឹកនាំត្រូវបានគេប្រើជាមធ្យោបាយដើម្បីលើកទឹកចិត្តដល់អ្នកដទៃ។ដែលបានផ្តល់ឱ្យខាងក្រោមនេះគឺជាគោលការណ៍ណែនាំដ៏សំខាន់ដែលបង្ហាញពីទិដ្ឋភាពជាមូលដ្ឋាននៃការលើកទឹកចិត្ត:
ធ្វើសុខដុមនីយកម្មនិងផ្គូផ្គងសេចក្តីត្រូវការដែលតំរូវតាមសេចក្តីត្រូវការរបស់អង្គការ។
ក្នុងនាមជាមេដឹកនាំនាយកប្រតិបត្តិត្រូវធានាថាអាជីវកម្មមានសីលធម៌និងសីលធម៌ដូចគ្នាដែលគាត់ស្វែងរកនៅក្នុងបុគ្គលិករបស់គាត់។
គាត់គួរធ្វើឱ្យប្រាកដថាអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់ត្រូវបានលើកទឹកចិត្តនិងទទួលការហ្វឹកហ្វឺនតាមរបៀបដែលបំពេញតម្រូវការអាជីវកម្ម។
ការកោតសរសើរនិងរង្វាន់គឺជាការលើកទឹកចិត្តដ៏សំខាន់ដែលមានឥទ្ធិពលលើមនុស្សម្នាក់ដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅដែលចង់បាន។
ការទទួលបាននូវឥរិយាបថល្អប្រសើរជាមួយនឹងនិមិត្តសញ្ញាតិចតួចនៃការកោតសរសើរវិញ្ញាបនប័ត្រឬលិខិតអាចជាការលើកទឹកចិត្តដ៏អស្ចារ្យ។
ប្រសិនបើវិញ្ញាបនប័ត្រត្រូវបានផ្តល់ជូនបុគ្គលនោះវាគួរនិយាយអំពីសកម្មភាពពិសេសឬគុណភាពដែលបុគ្គលម្នាក់ៗទទួលបានរង្វាន់។
ការធ្វើជាគំរូមួយក៏ជាអ្នកជំរុញដ៏សំខាន់មួយដែលជះឥទ្ធិពលដល់មនុស្សក្នុងការសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេ។
មេដឹកនាំគួរតែកំណត់គំរូល្អដើម្បីធានាឱ្យប្រជាជនរបស់គាត់រីកចម្រើននិងសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេឱ្យមានប្រសិទ្ធភាព។
លើកទឹកចិត្តបុគ្គលឱ្យចូលរួមក្នុងការធ្វើផែនការនិងនីតិវិធីដោះស្រាយបញ្ហាសំខាន់ៗមិនត្រឹមតែជម្រុញពួកគេទេតែថែមទាំងបង្រៀនពីភាពស្មុគស្មាញនៃកត្តាសម្រេចចិត្តសំខាន់ៗទាំងនេះ។
លើសពីនេះទៀតវានឹងជួយអ្នកទាំងអស់គ្នាឱ្យយល់កាន់តែច្បាស់អំពីតួនាទីរបស់ពួកគេនៅក្នុងអង្គការ។
ការប្រាស្រ័យទាក់ទងនេះនឹងមិនច្បាស់លាស់ហើយប្រាកដជានឹងទាក់ទាញការទទួលស្គាល់និងការដឹងគុណពីមេដឹកនាំ។
ការអភិវឌ្ឍន៍ស្មារតីសីលធម៌និងក្រុមពិតជាមានផលប៉ះពាល់សំខាន់ៗលើសុខុមាលភាពរបស់អង្គការមួយ។
លោហៈឬស្ថានភាពអារម្មណ៍របស់បុគ្គលម្នាក់បង្កើតបានជាក្រណាត់សីលធម៌របស់គាត់។
សកម្មភាពនិងការសម្រេចចិត្តរបស់មេដឹកនាំមួយរូបបានជះឥទ្ធិពលដល់សីលធម៌របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
ដូច្នេះគាត់គួរតែដឹងអំពីការសម្រេចចិត្តនិងសកម្មភាពរបស់គាត់ជានិច្ច។
ស្មារតីក្រុមគឺជាព្រលឹងរបស់អង្គការ។
មេដឹកនាំគួរតែធានាឱ្យប្រាកដថាអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់គាត់រីករាយក្នុងការបំពេញកាតព្វកិច្ចរបស់ខ្លួនជាក្រុមហើយបង្កើតខ្លួនឯងជាផ្នែកមួយនៃផែនការរបស់អង្គការ។
មេដឹកនាំគួរតែដើរចូលទៅក្នុងស្បែកជើងរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ហើយមើលរឿងពីមុំរបស់អ្នកក្រ។
គាត់គួរមានអារម្មណ៍មិនស្លាលជាមួយពួកគេក្នុងកំឡុងពេលដ៏លំបាក។
ការយល់ចិត្តជាមួយនឹងបញ្ហាផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេធ្វើឱ្យពួកគេកាន់តែរឹងមាំខាងផ្លូវចិត្តនិងអារម្មណ៍។
ការងារដែលមានអត្ថន័យនិងការលំបាកដែលបានសម្រេចបានបង្ហាញពីសមិទ្ធផលនៃសមិទ្ធផលក្នុងចំណោមបុគ្គលិក។
នាយកប្រតិបត្តិត្រូវតែធ្វើឱ្យបុគ្គលិករបស់ពួកគេមានអារម្មណ៍ថាពួកគេកំពុងបំពេញការងារសំខាន់ៗដែលចាំបាច់សម្រាប់សុខុមាលភាពនិងជោគជ័យរបស់អង្គការ។
ទិដ្ឋភាពជំរុញទឹកចិត្តនេះជំរុញឱ្យពួកគេបំពេញគោលដៅ។
សូមចងចាំថា “ដើម្បីក្លាយទៅជាអ្នកដឹកនាំប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពអ្នកត្រូវតែមានការជម្រុញខ្លួនឯង”
។
អ្នកត្រូវតែស្គាល់អត្តសញ្ញាណរបស់អ្នកតម្រូវការរបស់អ្នកហើយអ្នកត្រូវតែមានការជម្រុញដ៏ខ្លាំងក្លាក្នុងការធ្វើអ្វីគ្រប់យ៉ាងដើម្បីសំរេចគោលដៅរបស់អ្នក។
នៅពេលអ្នកមានហេតុផលផ្ទាល់ខ្លួនអ្នកគ្រាន់តែលើកទឹកចិត្តអ្នកដទៃឱ្យសម្រេចគោលដៅរបស់ពួកគេនិងធ្វើឱ្យសមស្របទៅនឹងគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេជាមួយគោលដៅរួមរបស់អង្គការ។
|
No comments