Behavior of the Organization ឥរិយាបទរបស់អង្គភាព

ឥរិយាបទរបស់អង្គភាពទាញយកនៅទីនេះ៖https://gsuite.google.com/intl/en_sg/products/drive/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=japac-AP-all-en-dr-bkws-all-all-trial-e-dr-1003989&utm_content=text-ad-none-none-DEV_c-CRE_146229530763-ADGP_Hybrid+%7C+AW+SEM+%7C+BKWS+~+EXA+%7C+Drive+%7C+%5BM%3A1%5D+%7C+APAC+%7C+EN-KWID_43700021043913146-kwd-341990250474-userloc_1009829&utm_term=KW_google.drive&gclid=Cj0KCQiAkZHTBRCBARIsAMbXLhEt_BZRi0GbvL4XZK59_4a5NILFWzXi3YCEdVqp1ltMEVvh_o0QiUAaAqvjEALw_wcB&gclsrc=aw.ds&dclid=CObzs6ef6dgCFcFEKwod5JkFqQ

ជំពូកទី ១ ឥរិយាបទអង្គភាព

·        ឥរិយាបទអង្គភាពៈ គឺជាការសិក្សាដែលពិនិត្យនូវផលបះពាល់ទង្គិចរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗក្រុម និងរចនាសម្ព័ន្ធ ទៅលើឥរិយាបទនៅក្នុងអង្គភាពហើយចំនេះដឹងនេះត្រូវបានយកមកប្រើប្រាស់ក្នុងគោលបំណងអភិវឌ្ឍន៍ប្រសិទ្ធភាពរបស់អង្គភាព។

·        អង្គភាពៈ គឺជាការប្រមូលមនុស្សដែលធ្វើការជាមួយគ្នាដើម្បីសម្រេចផលប្រយោជន៍ឯកជន និង សំរេចគោលបំណងរបស់អង្គភាពទាំងមូល។

·        ទស្សនៈ គឺជាដំណើរការដែលបុគ្គលម្នាកៗចាត់ចែង និង បកប្រែអារម្មណ៍នៃញ្ញាណរបស់ខ្លួនដើម្បីផ្ដល់ការយល់ព្រមដល់បរិយាកាសរបស់ខ្លួន។

1- ការជាប់ពាក់ព័ន្ធនៃការគ្រប់គ្រងៈ  

·   អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវគិតគួរដល់ចរិកការងារផ្សេងៗជាច្រើនដោយរួមបញ្ចូលទាំងអវតមាននិយមភាពប្រែប្រូល ភាពមកយឺត កិច្ចខិប្រឹងប្រែង ព្រមទាំងបរិមាណ និងគុណភាពនៃការងារ។

·        អ្នកគ្រប់គ្រង និង ត្រូវធ្វើការវាយតំលៃជាផ្លូវការ ឬ ក្រៅផ្លូវការនូវចរិកការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកដទៃទៀត។

·        អ្នកគ្រប់គ្រង ត្រូវតែមានការទាក់ទិនទៅនិងទស្សនៈ យល់ដឹងនិងហេតុផល។

2- មុខងារនៃការគ្រប់គ្រង

·        ផែនការៈ  គឺជាការសំរេចចិត្តលើគោលបំណងអង្គភាពពាក់ព័ន្ធ និងការប្រើប្រាស់ធនធានទាំងនោះដើម្បីសំរេចវត្ថុបំណងរបស់អង្គភាព។

·   ចាត់ចែងៈ  រៀបចំចាត់ចែងរបៀបទំនាក់ទំនងអោយបុគ្គលពាក់ព័ន្ធអនុវត្តន៍ដើម្បីសំរេចគោលបំណងរបស់អង្គភាព។

·        ត្រួតពិនិត្យ

·        ដឹកនាំៈ  លើកទឹកចិត្ត និង សំរបសំរួលបុគ្គលនីមួយៗ និង ក្រុមឲ្យពួកគេធើ្វការដើម្បីសំរេចគោលបំណងរបស់អង្គភាព។

3- មុខងារនៃការគ្រប់គ្រងបន្ដ

·        ផែនការគឺជា ដំណើរការដែលរួមមានការកំណត់គោលដៅ ការរៀបចំយុទ្ធសាស្រ្ដ និងបង្កើតផែនការដើម្បីសម្របសម្រួលសកម្មភាព។

·        ការចាត់ចែង តើការងារអ្វីដែលអ្នកត្រូវធ្វើ? ឬអ្នកណាដែលត្រូវធ្វើវា? តើត្រូវធ្វើការងារជាជាក្រុមយ៉ាងដូចម្ដេច? តើអ្នកណារាយការណ៍ទៅអ្នកណា? តើអ្នកណាជាអ្នកធើ្វសេចក្ដីសំរេចចិត្ត?

-       ឧៈ  អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវបែងចែកធនធាន ពេលវេលា និងការងារនិយោជិករបស់ខ្លួនតាមផ្នែកដូចជាសកម្មភាពទីផ្សារ សកម្មភាពផលិតកម្ម សកម្មភាពហិរញ្ញវត្តុ សកម្មភាពបុគ្គលិកជាដើម។

·   ដឹកនាំ មុខងារដែលមានការជំរុញទឹកចិត្តនិយោជិកការដឹកនាំអ្នកដទៃការជ្រើសរើសបណ្ដាញទំនាក់ទំនងដែលមានប្រសិទ្ធភាពបំផុត និងការដោះស្រាយបញ្ហា។

·   ត្រូតពិនិត្យ ការពិនិត្យតាមដានសមិត្ធកម្មរបស់អង្គភាពការកំណត់រកឃើញភាពខុសគ្នារវាងសកម្មភាពដែលបានគ្រោង និងលទ្ធផលជាក់ស្ដែង និង ការចាត់វិធានការកែតម្រូវសកម្មភាពនៅពេលចាំបាច់។

4-  ការចាត់ចែងសមាជិកក្នុងអង្គភាពជាពីផ្នែកគឺៈ

·        អ្នកប្រត្តិបត្តៈ  គឺជាមនុស្សទាំងឡាយណាដែលធ្វើការងារផ្ទាល់ចំពោះមុខងាណាមួយនៃការងារ និងគ្មានសិទ្ធទទួលខុសត្រូវលើកិច្ចការរបស់អ្នកដទៃទៀត។ ឧៈ កម្មករ បុគ្គលិក។

·        អ្នកគ្រប់គ្រង គឺជាអ្នកបញ្ជាដឹកនាំរាប់សកម្មភាពការងារអ្នកដទៃ អាចមានការទទួឡខុសត្រូវខ្លះឬទាំងស្រុងលើការអនុវត្តន៍ការងារ។ ឧៈ ប្រធានក្រុម ប្រធានផ្នែក។ល។

5-  តួនាទីអ្នកគ្រប់គ្រង

·        Formal Authority and Status

·        Interpersonal Roles: តួនាទីទំនាក់ទំនងផ្ទាល់ ឬ អន្ដរបុគ្គលៈ  ទាមទារឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងសំដែងតួជាពិធីការ ឬជាតំណាងទូទៅ ដែលរួមមានៈ

-       អ្នកតំណាង

-       អ្នកដឹកនាំទទួលខុសត្រូវលើការជំរុញទឹកចិត្ត និង ដឹកនាំនិយោជិក

-       អ្នកទាក់ទងរក្សាបណ្ដាញការងារទាក់ទងពីខាងក្រៅដែលផ្ដល់ឲ្យពត៌មាន។

·        Informational​ Roles : តួនាទីអ្នកគ្រប់គ្រងពត៌មានៈ  តម្រូវឲ្យអ្នកគ្រប់គ្រងទទួល និង ប្រមូលពត៌មានទាំងពីក្នុងនិងខាងក្រៅអង្គភាព៖ 

-   ត្រូតពិនិត្យៈ ទទួលពត៌មានទូលំទូលាយរក្សាទុកក្នុងខួរក្បាលនៃពត៌មានពីក្នុងនិងពីក្រៅអង្គភាព។

-       អ្នកចែក ឬ ផ្សព្វផ្សាយពត៌មានៈ ដែលទទួលពីខាងក្រៅ ឬ ពីនយោជិកដទៃទៅនិយោជិកដទៃមួយចំនូនផ្សេងទៀត

-       អ្នកនាំពាក្យៈ បញ្ជូនពត៌មានទៅខាងក្រៅអង្គភាពផែនការគោលនយោបាយសកម្មភាព និង លទ្ធផលរបស់អង្គភាព។

·        Decisional​ Roles: តួនាទីធ្វើសេចក្ដីសំចេចិត្ត៖  

-       សហគ្រិនៈ រិះរកមធ្យោបាយរបស់អង្គភាព និង បរិយាកាសដើម្បីចាប់យកឱកាស និងចាប់ផ្ដើមគម្រងក្នុងការផ្លាស់ប្ដូរ។

-       អ្នកដោះស្រាយបញ្ហា

-       អ្នកបែងចែកប្រភពធនធាន

-       អ្នកចរចារ

6- ជំនាញអ្នកគ្រប់គ្រង

·        គំនិតប្រាជ្ញា​៖ សម្ថភាពក្នងការវិភាគ និងធ្វើការសំរេចចិត្ត និងបែងចែករវាងបុព្វហេតុនិងផលបះពាល់។

·        គ្រប់គ្រងធនធានមនុស្ស៖  សម្ថតភាពខួរក្បាលដើម្បីវិភាគនិងធ្វើរោគវិនិច្ឆ័យ។ជំនាញមនុស្សៈ សម្ថភាពក្នុងការយល់ដឹងធើ្វការជាមួយដឹកនាំនិងគ្រប់គ្រងឥរិយាបទរបស់មនុស្សផ្សេងទៀត  ជំនាញមនុស្សសម្ថតភាពក្នុងការធើ្វការជាមួយការយល់ដឹងនិងលើទឹកចិត្តដល់អ្នកដទៃទាំងជាលក្ខណៈបុគ្គលនិងជាក្រុម។

·        បច្ចេកទេស៖ ចំនេះដឹងនិងបច្ចកទេជាលាក់និង សម្ថតភាពបច្ចេកទេសក្នុងការអនុវត្តន៍ចំនេះដឹងនិងជំនាញឯកទេស។

·        Effective Versus Successful Managerial Activities

1-    Traditional Management: Decision Marking Planning and Controlling.

2-    Communication : Exchange Routing Information and process.

3-    Human Resouce Management: Motivation ,Disciplining, Managing ,Counflict  Staffing , and training,

·        Level of OB Analysis

·        Individuals

-       Biographical Traits

-       Personality

-       Values & Attitudes

-       Ability

-       Perception

-       Motivation

-       Individaul Learning

-       Decision Making

·        Groups

-       Communication

-       Other Groups

-       Power & Politics

-       Group Structure

-       Work Team

-       Leadership

-       Decision Making

·        Structures/ Organizations

-       Culture

-       Structure

-       Design

-       Technology

-       Work Processes

-       Selection Processes

-       Training Programs

-       Appraisal Practices

7- បុគ្គលិក​ប្រភេទ​ X

·        មនុស្សខ្ចិល

·        មនុស្សត្រូវបានគេជំរុញឲ្យខិតខំធ្វើការងារ

·        មិនចូលចិត្តទទូលខុសត្រូវប៉ុន្ដែចង់អោយគេដឹកនាំ

8- បុគ្គលិកប្រភេទ​ Y

·        ការងារគឺជាសកម្មភាពធម្មជាតិ

·        មនុស្សមានសម្ថតភាពគ្រប់គ្រាន់ទទួលខុសត្រូវដឹកនាំ និងត្រួតពិនិត្យសំរេចគោលបំណងអង្គភាពចាត់តាំង។

·        មនុស្សប្រភេទនេះមិនត្រូវបានគេជំរុញដើម្បីសម្រេចគោលដៅអង្គភាព

·        និយោជិកអាចរៀនដើម្បីស្វែងរកការទទួលខុសត្រូវ

·        និយោជិកមានមនោគតិមានភាពបិនប្រសព្វ និងការបង្កើតថ្មី

ជំពូកទី ២ ភាពជាអ្នកដឹកនាំនៃការជំរុញ

១. ដំណើរការនៃការជំរុញទឹកចិត្ត (MOTIVATION PROCESS)

Unsatisfied Need

Driver(កត្តាជំរុញ)

តម្រូវការបំពេញចិត្ត(Satisfied Need)

Tension (តានតឹង)

ស្វែងរកឥរិយាបទ

ការបន្ថយការតានតឹង

 

 

 

 

 

២. ឋានានុក្រមនៃតម្រូវការរបស់ម៉ាសូល

1-     ការឆ្លុះបញ្ចាំងដោយខ្លួនឯង - ការឆ្លងកាត់ឆ្លងកាត់ (សូមមើលចំណាំខាងក្រោម) កម្រិតដែលសង្កត់ធ្ងន់លើចក្ខុវិស័យវិចារណញាណ, altruism និងស្មារតីសាមគ្គីភាព។

2-     ការដឹងអំពីខ្លួនឯង - ដឹងច្បាស់ថាអ្នកជានរណា, កន្លែងណាដែលអ្នកកំពុង, និងអ្វីដែលអ្នកចង់បាន។ ស្ថានភាពនៃសុខុមាលភាព។

3-    សោភ័ណ្ឌ - នៅសន្តិភាព, ការចង់ដឹងចង់ឃើញអំពីការងារខាងក្នុងទាំងអស់។

4-    ការយល់ដឹង - ការរៀនសូត្រសម្រាប់ការរៀនតែឯងរួមចំណែកចំណេះដឹង។

5-     Esteem - អារម្មណ៍នៃការផ្លាស់ប្តូរនៅក្នុងពិភពលោក, ការទទួលស្គាល់, ការសង្ស័យតិចតួចអំពីខ្លួនឯង។

6-     ភាពជាម្ចាស់និងស្នេហា - ជាកម្មសិទ្ធិរបស់ក្រុមមិត្តជិតស្និទ្ធដើម្បីនិយាយជាមួយ។

7-    . សុវតិភាព - កុំមានគ្រោះថ្នាក់ភ្លាម។

8-   

Self -Actualization

Esteem Social Safety Physiological

សរីរវិទ្យា - អាហារ, ទឹក, ទីជំរក, ការរួមភេទ។

m Higher – Order Need

Needs that are satisfied

Internally, social, esteem, and self –

Actualization needs

m Lower- Order Needs

Needs that are satisfied

Externally, Physiological

And Safety needs.

៣. ទ្រឹស្ដី ALDERFER’S (ERG)

Alderfer (E= Existence, R= Relatedness, G= Growth)

ស្រដៀងគ្នា និង Maslow ដែរុ,ខុសត្រង់ថាមនុស្សផ្លាស់ប្ដូរទៅតាមតម្រូវការ ប៉ុន្ដែក្នុងករណីនេះតម្រូវការនោះមិនមានការរៀបរាប់ឋានុក្រមឡើយ។ ដោយបំពេញចិត្តតម្រូវការមួយអាចបង្កើនកំលាំងរបស់វាឈានទៅតម្រូវការមួយទៀត។

Alderfer’s ERG Theory

Growth

SA

Relatedness

Esteem

Existence

Physiological

Safety & Security

Love(Social)

៤. ភាពចាស់ / ភាពទាក់ទង / កំណើន (ERG)

ទ្រឹស្តី Clayton Alderfer / ទ្រឹស្តី / ការលូតលាស់ (ERG) ទ្រឹស្តីតម្រូវការ (Alderfer ឆ្នាំ 1969) បានដាក់ស្នើថាមានតម្រូវការក្រុមចំនួនបី។

·         មានតំរូវការ - ក្រុមតម្រូវការនេះមានការព្រួយបារម្ភជាមួយការផ្តល់នូវតម្រូវការជាមូលដ្ឋានសម្រាប់ការរស់រានមានជីវិតដូចជាតម្រូវការជីវវិទ្យានិងសុវត្ថិភាពជាដើម។ តម្រូវការនេះត្រូវបានពេញចិត្តដោយប្រាក់ដែលរកបាននៅក្នុងការងារដូច្នេះអ្នកអាចទិញម្ហូបអាហារទីជំរកសម្លៀកបំពាក់ជាដើម។

·         ទំនាក់ទំនង - ក្រុមនេះត្រូវការមជ្ឈមណ្ឌលអំពីបំណងដើម្បីបង្កើតនិងរក្សាទំនាក់ទំនងរវាងបុគ្គល។ ចាប់តាំងពីប្រជាជនជាធម្មតាចំណាយប្រហែលពាក់កណ្តាលនៃការងងុយគេងរបស់ពួកគេនៅលើការងារនេះតម្រូវការនេះជាធម្មតាត្រូវបានពេញចិត្តជាធម្មតាដោយអ្នកធ្វើការជាមួយពួកគេ។

·         កំណើន - តម្រូវការទាំងនេះត្រូវបានបំពេញដោយការអភិវឌ្ឍផ្ទាល់ខ្លួន។ ការងារការងារអាជីពឬវិជ្ជាជីវៈរបស់បុគ្គលម្នាក់ផ្តល់នូវការពេញចិត្តយ៉ាងខ្លាំងចំពោះតម្រូវការនៃកំណើន។

v  ទ្រឹស្ដីនៃតម្រូវការមាន៣:ផលសម្រេច, អំណាច, ទំនាក់ទំនង

-        Need for Achievement(Nach)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល)ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដែលធ្វើបានល្អបំផុត ការប្រកួតប្រជែងការខិតខំឲ្យដល់គោលដៅការមានៈនិងការជំនះឧបសគ្គនានា។

-   Need for Power(Npow)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល)ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដែលធ្វើឲ្យប៉ះពាល់ដល់អ្នកដទៃមានឥទ្ធិពលលើអ្នកដទៃផ្លាសប្ដូរមនុស្សឬ ព្រឹទ្ធិការណ៍ និង ធ្វើឲ្យមានភាពខុសគ្នាក្នុងជីវិតរស់នៅ។

-        Need for Affiliation (Naff)- ការបង្ហាញផលសម្រេច(ងាយឃ្លាំមើល) ពាក់ព័ន្ធនិងបញ្ហាបុគ្គលដើម្បីបង្កើតនិងរក្សារភាពកក់ក្ដៅ ជិតស្និទ្ធនិងស្និទ្ធស្នាលជាមួយមនុស្សដទៃ។

. ៥. ទ្រឹស្តីការរំពឹងទុក

ទ្រឹស្តីវឌ្ឍនភាពរបស់ Vroom ត្រូវបានសរសេរជារូបមន្ត:

Valence x Expectancy x Instrumentality = Motivation

-        ΣValence (រង្វាន់) = ចំនួនទឹកប្រាក់នៃបំណងប្រាថ្នាសម្រាប់គោលដៅមួយ (តើអ្វីទៅជារង្វាន់?)

-   Σការរំពឹងទុក (ការអនុវត្ត) = ភាពខ្លាំងនៃការជឿជាក់ថាកិច្ចខិតខំប្រឹងប្រែងដែលទាក់ទងទៅនឹងការងារនឹងមានលទ្ធផលនៅក្នុងការបញ្ចប់ភារកិច្ច (តើខ្ញុំនឹងខិតខំប្រឹងប្រែងដើម្បីសម្រេចគោលដៅនេះដោយរបៀបណា?)

-        Σឧបករណ៍តាប់ (ជំនឿ) = ជំនឿថារង្វាន់នឹងត្រូវបានទទួលនៅពេលដែលកិច្ចការត្រូវបានបញ្ចប់ (តើពួកគេនឹងកត់សំគាល់ពីការខិតខំប្រឹងប្រែងដែលខ្ញុំដាក់?)

·        Personal Characteristics, Cont

·         ការប្រើប្រាស់ជំនាញ

·         ការត្រូវរូវគ្នានៃការងារ

·         បុគ្គលិកលក្ខណៈ ៖ បន្ថយការបំបែកបំបាក់គ្នា និងផ្នែកនៃការត្រួតពិនិត្យដែលនាំឲ្យការពេញចិត្តកាន់តែខ្ពស់។

·         កំរិតនៃអាជីព៖ លក្ខខ័ណ្ឌកាន់តែខ្ពស់ ការពេញចិត្តកាន់តែខ្លាំង។

·         ទ្រឹស្ដី ២ កត្តានៃការលើកទឹកចិត្តតាមលោកមីនប៊ីកៈ

·    តម្រូវការលើកទឹកចិត្ត៖  ការលើកទឹកចិត្តខ្លួនឯងក្នុងការងារផ្ទាល់ខ្លួន,ប្រសិនបើលក្ខខ័ណ្ឌនានាត្រូវបានបញ្ចប់នោះកត្តាការពេញចិត្តនិងការងារបានកើតឡើង។

-   ការធ្វើការងារឲ្យប្រសើរៈ  ពង្រើកការងារមួយនិយាយនិយោជិកគឺកាន់តែបង្កើនតួនាទីក្នុងការធ្វើផែនការ ការបំពេញការងារ និងការវាយតម្លៃការងាររបស់ពួគគេ។

·    តម្រូវការហាយជីនៈ  លក្ខណៈនៃបរិយាកាសការងារ។ប្រសិនបើមិនបានសម្រេចទេនោះការពេញចិត្តនិងការងារក៏មិនកើតឡើងដែរ។

·         ទ្រឹស្ដីនៃចរិតលក្ខណៈការងារ

·    ប្រសិនបើនិយោជិកមានតម្រូវការខ្ពស់សើម្បីរីកលូតលាស់នោះចរិកលក្ខណៈនៃការងារជាក់លាក់ជំរុញឲ្យមានលក្ខណៈនៃការបង្កើនការលើកទឺកចិត្តការបំពេញការងារនិងការពេញចិត្ត។

-        ភាពផ្សេងៗនៃជំនាញ

-        ឯកត្តានៃការងារ

-        លក្ខណៈសំខាន់ៗនៃការងារ

-        ស្វ័យភាព

-        ពត៌មានត្រលប់

·         ទ្រឹស្ដីសមធម៌

·         ជាទ្រឹស្ដីដំណើរការនៃការជំរុញទឹកចិត្ត

-        ពាក់ព័ន្ធជាមួយរបៀបដែលមនុស្សធ្វើការជ្រើសរើសពីឥរិយាបទ

-        ពាក់ព័ន្ធនិងយុត្តិធម៌ក្នុងការងារៈ មនុស្សចង់បានយុត្តិធម៌ដោយគោរពទៅតាមការរួមចំនែករបស់ពូកគេនិងការផ្ដល់រង្វាន់ពីក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ។

·         ទស្សនៈថ្មីនៃទ្រឹស្ដីសមធម៌

-        ទស្សនៈសមធម៌ៈ ខ្ញុំស្រលាញ់ផលធៀបសមធម៌ស្មើរគ្នាចំពោះការប្រៀបធៀបជាមួយអ្នកដទៃ។

-        សប្បុរសៈ ខ្ញុំទទួលយកលផលធៀបសមធម៌ទាបជាងចំពោះការបរៀបធៀបជាមួយអ្នកដទៃ។

-        អំណាចៈ ខ្ញុំទទួលយកផលធៀបសមធម៌ជាជាងប្រៀបធៀបជាមួយអ្នកដទៃ។

·         ទ្រឹស្ដីតម្រង់គោលដៅ

·    គំនិតដែលលើកទឹកចិត្តដំបូងរបស់យើងតំលៃការងារច្បាស់លាស់នោះការបំពេញការងារបានប្រសើរជាងគ្មានគោលដៅ។

·         គោលដៅជាក់លាក់គឺមានការជំរុញទឹកចិត្តច្រើនជាងមានគោលដៅទូទៅ។

·         ការដាក់គោលដៅមានការពិបាកមធ្យមគឺជាការជំរុញទឹកចិត្តប្រើសរបំផុត។

·         ចរិតលកខណៈផ្ទាល់ និង ការពេញចិត្តការងារ

·         អាយុ៖  ជាទូទៅកើនឡើងតាមអាយុ

-        អ្នកមិនពេញចិត្តបានឈប់ពីការងារ

-        កម្មករចាស់មានការផ្លាស់ប្ដូរកាន់តែច្រើនក្នុងការបំពេញចិត្ត

·         យ៉ែនឌ័រ៖  លទ្ធផលពុះបានទទួល

·         ពូជ៖  ការធ្វើអោយឲ្យកាន់តែសប្បាយចិត្ត

·         សម្ថតភាពយល់ដឹង៖  ទំនាក់ទំនងអវិជ្ជមានតិចតួចរវាងកំរិតនៃការអប់រំ និង ការពេញចិត្ត។

·        ការដឹកនាំ​ LEADER SHIP

១. ការដឹកនាំ និង ការគ្រប់គ្រងផ្ដាច់ការ

·        ភាពជាអ្នកដឹកនាំ និង មានចក្ខុវិស័យ

·         ភាពជាអ្នកដឹកនាំដោយប្រើអំណាច

២. ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈប្រជាធិបតេយ្យ

·        តាមការជំរុញលើកទឹកចិត្ត

·        ចេះប្រាប់ហេតុផល

·        ចះស្រលាញ់រាប់អាន និង មានការចូលរួម

·        ភាពជឿជាក់ និង ទុកចិត្តខ្លួនឯង

·        ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានឯកភាពផ្ទៃក្នុង

·        ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានចំនេះដឹងសមរម្យ

·        ភាពជាអ្នកដឹកនាំមានលក្ខណៈអាចបត់បែនបាន

មេរៀនទី ៣ មូលដ្ឋានគ្រឹះនៃឥរិយាបទរបស់ក្រុម

1.   និយមន័យ និង ចំនាត់ថ្នាក់ក្រុម

·         ក្រុមផ្លូវការ

-        ក្រុមបញ្ជា

-        ក្រុមការងារ

·         ក្រុមមិនផ្លូវការ

-        ក្រុមផលប្រយោជន៍

-        ក្រុមមិត្តភ័ក្រ្ដ

1.1.   និយមន័យ និង ចំណាត់ថ្នាក់ក្រុម

v  ក្រុម៖  ការប្រមូលផ្ដុំមនុស្សពីរ ឬ ច្រើននាក់ដែលពាក់ព័ន្ធគ្នាទៅវិញទៅមកដើម្បីស្វែងរកគោលដៅរួមមួយ។

v  ក្រុមការងារ៖  ដំណើរការនៃការធ្វើការងាររួមគ្នានៅក្នុងក្រុមដើម្បីសម្រេចគោលដៅ។

v  ក្រុមផ្លូវការ៖  ក្រុមកាងារដែលបានចាត់តាំងដោយរចនាសម្ព័ន្ធអង្គភាព។ឧ. ផ្នែកស្រាវជ្រាវទីផ្សារ ក្រុមសភាផលិត ឬផ្នែកការិយាល័យផលិតផល។

v  ក្រុមបញ្ជា៖  ក្រុមដែលបង្កើតឡើងដោយឯកត្តបុគ្គល។

v  ក្រុមការងារ៖  ក្រុមការងារទាំងឡាយដែលកំពុង់ធ្វើការងារជមួយគញនាបំពេញកាងារឬកិច្ចការ។

v  ក្រុមមិនផ្លូវការ៖  ក្រុមដែលមិនមានរចនាសម្ព័ន្ធផ្លូវការដែលគេបង្កើតឡើផុសចេញពីទំនាក់ទំនងឆ្លើយតបទៅនិងតម្រូវការសម្រាប់ទំនាក់ទំនងសង្គម។

v  ក្រុមផលប្រយោជន៍៖  ក្រុមទាំអឡាយណាដែលកំពង់ធ្វើការងារជាមួយគ្នាសម្រេចគោលបំណងជាក់លាក់មួយដោយមានទំនាក់ទំនងគ្នាទៅវិញទៅមក។

v  ក្រុមមិត្តភាព៖  ក្រុមដែលរួមគ្នាដោយសារតែពួកគេមានអត្តចរិតមួយច្រើនដូចគ្នា។

2.   ទិសដៅជាច្រើនក្នុងការប្រើ​ប្រាស់ក្រុម

v  ការចាត់ចែផ្ទាល់ខ្លួនចំពោះការងារក្រុម៖  

-        ការចូលរួមពីគ្រប់សមាជិក និងប្រធានក្រុមការងារ

-        សមាជិក និង អ្នកដឹកនាំធ្វើការងារចំបាច់ និង កំណត់វិធីសាស្រ្ដធ្វើការងារសម្រេចផល។

-        បន្ដយការចំណាយ និង បង្កើនសីលធម៌

-        សមាជិកមានសិទ្ធក្នុងការបំពេញការងារ

-        ទទួលខុសត្រូវក្នុងការធ្វើផែនការ តារាងពេលវេលាការងារបណ្ដុះបណ្ដាលសមាជិកបែងចវែកការងារសម្រេចគោលដៅការងារធានាគុណភាពខ្ពស់នៃការងារ និងធានាដោះស្រាយបញ្ហាប្រចាំថ្ងៃមានសិទ្ធក្នុងការពន្យាការជួល ឬ បញ្ឃប់សមាជិកបើចំបាច់។

3.   ការណៃនាំក្នុងការប្រើប្រាស់ក្រុម

3.1.   គណៈកម្មការ និង ក្រុមការងារ

3.1.1.   គណៈកម្មការ

·         ប្រត្តិបត្តិជាមួយគោលបំណងមានបន្ដរហូត

·         សមាជិកងាចផ្លាស់ប្ដូរពេលធ្វើការក្រៅម៉ោងធម្មតា និង មានស្ថេរភាព

·         បង្កើតឡើងពីមុខងារឆ្លងផ្នែកដើម្បីសម្របសម្រូលការងា(បង្កើតគោលនយោបាយ​ នីតិវិធី និងបទបញ្ជាផ្សេងៗ)។

3.1.2.   ក្រុមការងារ

·         ប្រត្តិបត្តិលើមូដ្ឋានបណ្ដោះអាសន្ន

·         បង្កើតឡើងពីមុខងារឆ្លងផ្នែកដើម្បីសម្រេចការងារពិសេសណាមួយ

4.   ទិសដៅជាច្រើនក្នុងការប្រើប្រាស់ក្រុម

4.1.1.      និយោជិតមានការទាក់ទងជាមួយក្រុម

·         បង្កើតជាក្រុមដើម្បីររឹះរកមធ្យោបាយបង្កើនគុណភាពនៃការងារ

·         អាចមនាសមាជិកចំនួន៦នាក់ទៅ ១២នាក់

4.1.2.   ក្រុមដែលមានប្រសិទ្ធភាព

·         ភាពផ្សេងគ្នានៃសមាជិកក្រុម៖  បុគ្គលិកលក្ខណៈ និង បែបបទការងារអាចបង្អាក់ការងារក្រុម

·         ការកំណត់មុខសញ្ញាការងារមិនសូវបានល្អ៖  របៀបវារៈមិនច្បាស់អាចធ្វើឲ្យក្រុមធ្វើការងារប្រើពេលវេលាវែងពេកលើប្រធានបទខុសគោលដៅ។

·         មិនសូវមានលក្ខណៈត្រៀមជាស្រេចចំពោះការងារ៖  ខាតពេលដោយសារការប្រជុំខ្វះគោលបំណងច្បាស់លាស់និង គ្មានលំដាប់លំដោយ និងដោយសមាជិកមិនបានត្រៀមទុកជាមុន។

·    ដំណើរការក្រុមពុំសូវល្អ៖  បរាជ័យក្នុងការប្រស័យទាក់ទងទំនាស់និងការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តមានការកំរិត និងឈឺចាប់។

4.1.3.   ការយល់ដឹងពីក្រុមការងារ និងក្រុមឌីណាមិក

·         ហេតុអ្វីបានជាធ្វើឲ្យមនុស្សបង្កើតជាក្រុម?

-   សន្ដិសុខ  លក្ខន្ដិកៈ       ការគោរពខ្លួនឯង      អំណាច        ការរួមបញ្ចូលគ្នា       ការសម្រេចគោលដៅ។

4.1.4.   ដំណាក់កាលនៃការបង្កើតក្រុមមាន៥ម៉ូឌែល៖

-        ការបង្កើត៖  ឆ្ពោះទៅរកការផ្ដូចផ្ដើម និង សាកល្បងជាអន្ដរបុគ្គល

-        ការបំផុស៖  ជជែកវែកញែក ការងារ និងវិធីសាស្រ្ដជាច្រើននៃការប្រត្តិបត្តិ។

-        បទដ្ឋាន៖  សម្របសម្រួលជុំវិញការងារ និងរបៀបវារៈប្រត្តិបត្តិការ។

-        ការបំពេញការងារ៖  ផ្ដោតលើដំណាក់កាលក្រុមការងារ និងការបំពេញការងារ។

-        ការផ្អាក៖  ដំណាក់កាលសម្រេចការងារ និងការមិនចូលរួមជាយថាហេតុ។

4.1.5.   រចនាសម្ព័ន្ធក្រុមតួនាទី

-        ភាពជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការ

-        ភាពជាអ្នកដឹកនាំដែលមានឥទ្ធិពលលើក្រុម

-        អ្នកដឹកនាំទាញយុកអំណាចរបស់ពួកគេពីតួនាទីដែលពួកគេកំពុង់ធ្វើការក្នុងអង្គភាព។

-   អ្នកដឹកនាំផ្លូវការអាច ឬ មិនអាចផងដែរត្រូវបានចាត់ទុកថាជាអ្នកដឹកនាំផ្លូវការនៃក្រុមដែលពួកគេកំពងបំរលើការ។

4.1.6.   រចនាសម្ព័ន្ធក្រុមបទដ្ឋាន

-        Performance Norms

-        Appearance Norms

-        Social Arrangement Norms

-        Allocation of Resources Norms

4.1.7.   សម្ព័ន្ធក្រុម - ក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួតរួមគ្នា

-        បន្ថយទំហំក្រុម

-        ជំរុញកិច្ចព្រមព្រៀងអោយសម្រេចគោលដៅក្រុម

-        បង្កើតពេលវេលាដល់សមាជិកធ្វើការរួម

-        បង្កើនសម្ថភាពក្រុម និង ការអនុញ្ញាតិឲ្យធ្វើការលំបាក

-        លើកទឹកចិត្តអោយមានការប្រកួតក្រុមដទៃ

-        Give Rewards to Group, not individual

-        ផ្ដល់ភាពដាច់ដោយឡែកជារួមវដ្ដរបស់ក្រុម

4.1.8.   ប្រសិទ្ធភាពនៃភាពនៃដំណើរការក្រុម

-        ជំនះ

-        បរាជ័យ

-        ប្រសិទ្ធភាពនៃការងារជាក្រុម

4.1.9.    Group Decision Making

Strengths

-        More Complete Information

-        Increased Diversity of Views

-        Higher Quality of Decisions

-        Increased Acceptance of Solutions

Weaknesses

-        More Time Consuming

-        Increased Pressure to Conform

-        Domination by one or a few members

-        Ambiguous Responsibility

ជំពូកទី ៤ ការវិភាគ និងការធ្វើសេចក្ដីសំរេចចិត្តឲ្យប្រសើឡើង និងការដោះស្រាយបញ្ហា

1.   ការបង្កើការធ្វើការសំរេចចិត្ត និងការដោះស្រាយបញ្ហា

·         ​ការដោះស្រាយបញ្ហា៖  ជាដំណើរការកំណត់អត្ថសញ្ញាណនៃភាពផ្សេងគ្នារវាងការអនុវត្តន៍ជាក់ស្ដែង និងអ្វីដែលចង់បានបន្ទាប់ពីចាត់វិធានការដោះស្រាយភាពផ្សេងគ្នាទាំងនោះ។

·         ការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចិត្ត៖  ជាដំណើរការនៃការជ្រើសរើសដំណោះស្រាយដែលពេញចិត្តបំផុត។

1.1.              ជំហានការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត

1-    Find and Define the Issue / Problem

2-    Generate & Evaluate Alternative

3-    Select “Best”

4-    Implement Recommendation

5-    Evaluate

1.2. អ្នកធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត និងប្រភេទនៃសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត

·    អ្នកឈ្លាតឆ្ញាយពីបញ្ហា៖  ធ្វើមិនដឹងមិនលឺពីពត៌មានដែលនិងជាសញ្ញានៃបញ្ហាពួកគេមិនមានសកម្មភាព និង មិនចង់ដោះស្រាយបញ្ហា។

·         អ្នកដោះស្រាយបញ្ហា៖  ព្យាយាមដោះស្រាយបញ្ហានៅពេលដែលបញ្ហាកើតឡើង។ ពួកគេមិនមានប្រតិកម្មជាមួយបញ្ហាបន្ទាប់មកបញ្ហាកើតឡើង។

·         អ្នកស្វែងរកបញ្ហា៖  ស្វែងរកបញ្ហាយ៉ាងសកម្មដើម្បីដោះស្រាយ ឬ ឱកាសទាំងឡាយដើម្បីពួកគេប្រមើលទុកមុនពេលបញហានិងកើតឡើង។

1.3. អ្នកគ្រប់គ្រងគួរទុកចិត្តលើការអនុវត្តន៍ទាំង  Systematic and Intuitive អពភន្ដរញ្ញាណ​៖ 

·         វិធីដោះស្រាយបញ្ហាតាមរបៀបសមហេតុផល

·         បំបែកបញ្ហាស្មុគ្រស្មាញអោយទៅជាបញ្ហាតូចៗ

·         គិតតាមវិធីឡូហ្ស៊ីក និងបញ្ចូលគ្នា

·         រៀបចំផែនការមុនចាត់វិធានការ

·         ស្រាយជ្រាវស្វែងរកពត៌មានដើម្បីសម្របស្រូលបញ្ហាដោះស្រាយដំណើរការជាជំហានៗ។

·         អាចបត់បែនបាន និងធ្វើឡើងដោយឯកឯង

·         ឆ្លើយតបដោយប្រឌិតញាណឈរលើមូលដ្ឋាននៃការមើលឃើញ ឆ្ងាយទលំទូលាយនៃស្ថានភាពនិងលទ្ធភាពអាចជ្រើសរើស

·         ដោះស្រាយចំនុចជាច្រើននៃបញហាមួយនៅក្នលែងមួយស្ទុះយ៉ាងលឿនពីបញហាមួយទៅបញ្ហាមួយទៀត។

2.   ការធ្វើសេចក្ដីសំរេចចិត្តរវាងឯកត្តជនទៅនិងក្រុម

·         គុណសម្បត្តិ និងគុណវិបត្តិរវាងឯកត្តជនទៅនិងក្រុម

គុណសម្បត្តិ	គុណវិបត្តិ
·         ចំនេះដឹង និងជំនាញច្រើនដើម្បីសម្រេចចិត្ត ·         ការទទយលយកលឿនតាមក្រុម ·         លទ្ធផលជាទូទៅក្នុងគុណភាពសម្រេចចិត្តខ្ពស់ជាង ·         បង្កើនអ្វីចង់ធ្វើវាដើម្បីសម្រេចចិត្ត	·         ត្រូវការពេលវេលាច្រើនថែមទៀត ·         ជួនការធ្វើមិនដឹងមិនលឺជំនាញការឯកត្តជន ·         សប្បាយចិត្តជាមួយការសម្រេចចិត្តសូម្បីតែនៅពេលដែលការសម្រេចអាចទៅបានក៏ដោយ ·         លើកទឹកចិត្តការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយការគ្រោះថ្នាក់ជាង។

·         ឧសគ្គចំពោះ​ប្រសិទ្ធភាពនៃការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត

Fឧសគ្គទាំងឡាយចំពោះប្រសិទ្ធភាពនៃការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្តរួមបញ្ចូលគ្នា៖

-        ដោះស្រាយបញ្ហាខុស

-        ការបរាជ័យក្នុងការប្រើប្រាស់ការចូលរួមពីគ្រប់សមាជិក

-        ការគិតឬ ការធ្វើអ្វីមួយផ្សេងទៀតដែលបញ្ហាទាំងឡាយមិនទាក់ទង

-        ការប្រើប្រាស់ហួសការវិនិច្ឆ័យ និងអភន្ដរញ្ញាណ

-        ធ្វើមិនដឹងចំពោះគុណតម្លៃ

-        ការបរាជ័យចំពោះការប្រើប្រាស់ការវិភាគ

-        កង្វះខាតនូវជំនាញទាំងឡាយសម្រាប់លទ្ធផលនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង

-        ការធ្វើមិនដឹងពីក្រមសីលធម៌

-        មិនសិក្សាពីការបរាជ័យ

·         ក្រុមទាំងឡាយអាចបង្កើតផងដែរនូវការសម្រេចចិត្តមិនល្អ៖

-        មិនបានប៉ានស្មានភាពត្រឹមត្រូវ

-        បរាជ័យដើម្បីទទួលស្គាល់បញ្ហាមានសក្ដានុពល

-        កំណត់មិនសមស្របគោលដៅទាំងឡាយ

-        ហេតុផលមិនត្រឹមត្រូវ

-        មិនយល់នូវបញ្ហាសំខាន់ទាំងឡាយបទដ្ឋានតាមទម្រង់ការហឹង្សា

-        អនុញ្ញាតិឯកត្តជនទាំងឡាយមានឋានៈខ្ពស់ដើម្បីសង្រ្គប់លើការធ្វើសេចក្ដីសម្រចចិត្ត។

·         ការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសមានចំនួនពីគឺ៖​ Brainstoming  and Nominal Group

Technique.

-        Brainstoming: រាល់ការទិនទៀនត្រូវបានច្រានចោល

-        ការវិនិច្ឆ័យ ឬការវាតម្លៃនៃគំនិតទាំងឡាយត្រូវបានគេបញ្ឍប់រហូតដល់ដំណើរការនៃការបង្កើតគំនិតត្រូវបានគេបំពេញ។

-        ភាពកាន់តែអវិន័យ គំនិតឆ្កួតលីលាឬ កាន់តែមានលក្ខណៈដាច់ខាតគឺកាន់តែប្រសើរ

-        គុណភាពគឺមានលក្ខណៈសំខាន់

-        ការកសាងគំនិតដទៃមួយទៀតត្រូវបានគេលើកទឹកចិត្ត

Nominal Group​.

-        អ្នកចូលរួមទាំងឡាយត្រូវបានសើ្នរសុំដើម្បីធ្វើការតែម្នាក់ឯងដើម្បីឆ្លើយតបក្នុងការសរសេរជាមួយដំណោះស្រាយសមស្របអាចធ្វើទៅបានចំពោះបញ្ហាដែលគេបានផ្ដល់អោយ។

-        ដូចច្នេះគំនិតទាំងឡាយដែលត្រូវបានគេអានខ្លាំងជំវិញតុដោយគ្មានការទិនទឿនដណាមួយឬ ក៏ការពិភ្សារគំនិតទាំងអស់ត្ូវបានគេកត់ទុកលើតារាង ឬលើក្ដារខៀនដូចពួកគេទាំងឡាយបានបង្ហាញ។

-        គំនិតយោបល់ទាំងឡាយត្រូវបានគេពិភ្សារនិងបញ្ជាក់ដដែលៗដើម្បីអោយគេគ្រប់ៗគ្នាយល់ជុំវិញតុដោយមិនត្រូវអនុញ្ញាតតិចំពោះការវាតម្លៃនូវអត្ថបទអត្ថាធិប្បាយ។

-        សមាជិកឯកត្តជនទាំងឡាយនិង នីតិវិធីបោះឆ្នោតដោយសរសេរជាបន្ដបន្ទាប់យ៉ាងស្ងៀមស្ងាត់ដោយអនុញ្ញាតិចំពោះការជ្រើសរើសទាំងឡាយត្រូវបានគេដាក់កំររិតឬជួថ្នាក់នៅក្នុងរបៀបអាត្ថិភាព។

-        ពីរចុងក្រោយត្រូវបានថាឡើងដដែលៗនៅពេលដែលត្រូវការចំពោះដំណើរការបញ្ជាក់បន្ថែមទៀត។

ជំពូកទី ៥ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង

1.   ដំណើរការនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង

1.1.   មុខងារនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង

·         ត្រួតពិនិត្យឥរិយាបទសមាជិក

·         ជំរុញការលើកទឹកចិត្តសម្រាប់អ្វីដែលត្រូវធ្វើ

·         ធ្វើការបញ្ចេញការសំដែងអារម្មណ៍

·         ផ្ដល់ពត៌មានចំបាច់ដើម្បីធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត

1.2. សមាសធាតុនៃដំណើរការប្រាស្រ័យទាក់ទង

·         អ្នកផ្ញើរ៖  បង្កើតសារ,សរសេរអក្សរសំងាត់ពីសារ,និងជ្រើសរើសច្រកដើម្បីផ្ញើរសារ។

·         សរសេរអក្សរសំងាត់៖ ប្ដូរសារទៅជាទម្រង់និមិត្តសញ្ញា

·         សារ៖  ជាអ្វីដែលជាការប្រាស្រ័យទាក់ទង

សមាសធាតុនៃដំណើរការប្រាស្រ័យទាក់ទង

·         Decoding: Retranslating a sender’s message.

·         The Receiver: Decodes the message and provides feedback to the sender.

·    Feedback: ដំណើរការនៃការប្រាប់អ្នកដទៃទៀតរបៀបអ្នកមានអារម្មណ៍អំពីអ្វីមួយដែលពួកគេបានធ្វើឬបាននិយាយឬអំពីស្ថានការណ៍ជាទួទៅ។

ដំណើរការនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង៖  ជាជំហាននានារវាងធនធានមួយ និង អ្នកទទួលម្នាក់ដែលបង្ហាញលទ្ធផលនៅក្នុងការបញ្ជូន ព្រមទាំងយល់ដឹងពីអត្ថន័យនៃការបញ្ជូនទាំងនោះ។

ច្រក៖  ចំនួនមធ្យមដែលបានជ្រើសរើសដោយអ្នកបញ្ជូលសារតាមរយៈ អ្នកបញ្ជូនសារទៅកាន់អ្នកទទួលសារ។

1.3.   ប្រភេទនៃច្រក

1-    ច្រកផ្លូវការ៖  ត្រូវបានគេបង្កើតឡើងដោយសារអង្គភាព និងបញ្ជូនសារដែលពាក់ព័ន្ធចំពោះសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈ របស់សមានជិក។

2-  ច្រកមិនផ្លូវការ៖  ត្រូវបានប្រើប្រាស់ក្នុងការបញ្ជូនបុគ្គលឬសារសង្គមក្នុងអង្គភាព។ច្រកទាំងនេះកើតឡើងដោយឯកឯង និងផុសសំឡេងជាការឆ្លើយតបទៅនិងការជ្រើសរើសរបស់ឯកត្តជន។

2.   ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាអន្ដរបុគ្គល

·         ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាអន្ដរបុគ្គល

-        គុណសម្បត្តិ៖  លឿននិងត្រលប់វិញ

-        គុណវិបត្តិ៖  ការខុសពីភាពដើមនៃសារ

·         ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាលាយលក្ខ័អក្សរ

-        Advantages: ជាក់ស្ដែង និងអាចវាស់វែងបាន

-        Disadvantages: ការប្រើប្រាស់ពេលវេលា និងខ្វះខាតព័ត៌មានត្រលប់

·         ការប្រាស្រ័យទាក់ទងមិនបាននិយាយ

-        Advantages: supports other communications and Provides observable expression of emotion and feelings.

-        Disadvantages: ពុំដឹងដោយញ្ញាណនៃភាសាការវិការឬ អាកប្បកិរិយាអាចជះឥទ្ធិពលលើការបកស្រាយនៃអ្នកទទួលសារ។

·         ការប្រាស្រ័យទាក់ទងជាការត្រឡប់វិញ

-   ជាដំណើរការប្រាសប់មនុស្សដទៃពីរបៀបអ្នកមានអារម្មណ៍អ្វីមួយដែលគេបានធ្វើឬបាននិយាយឬស្ថានការណ៍ទួទៅ។

-        ជាវិធីមួយចំនួនដែលផ្ដល់ការវិលត្រឡប់ចំពោះអ្នកដទៃ។

-        ផ្ល់អយនូវការ Feedback ផ្ទាល់ឈរលើមូលដ្ឋានពិតរវាងអ្នក និងអ្នកទទូល

-        អោយឧទាហរណ៍  Feedback   ​ជាក់លាក់ជាជាង Feedback ទូទៅ

-   ​ផ្ដល់ Feedback ​នៅពលអ្នកទទូលអាចនិងកើតឡងក្នុងលក្ខខណ្ឌនៃការត្រៀមជាស្រេចដើម្បីទទូលវា។

-        ត្រួតពិនិត្យផ្ទៀងផ្ទាត់ជាមួយអ្នកដទៃផ្សេងទៀតដើម្បីអោយប្រាដកថាពួកគេទាំងឡាយគាំទ្រសុពលភាពរបស់ពួកគេ។

·         ទិសដៅច្រកទាំងឡាយនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា

1-    Downward Communication : ចែកទាំងដំណឹងល្អ និងដំណឹងអាក្រក់ជាមួយគ្នាកាលើកទឹកចិត្តនិយាយទល់មុខគ្នាដោះសរាយបញ្ហាតាមរយៈអ្នកមានសម្ថកិច្ចលំដាប់ថ្នាក់។

2-    Upward Communication : ​សារបញ្ជូនពីនិយោជិតទៅអ្នកគ្រប់គ្រងរបស់ពួកគេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងលើកទឹកចិត្តអោយនិយោជិកចូលរួមក្នុងការសម្រេចចិត្ត។

3-    Literal Communication :  ការដោះស្រាយបញ្ហាស្មើសិទ្ធគ្នា

4-     Communication Channel :

§  Informal Communication Channel: ​ទម្រង់ដាច់ដោយឡែកនៃរចនាសម្ព័ន្ធផ្លួវការ។

§  មិនអនុលោមតាមបណ្ដាញនៃការបញ្ជារ

§  កាត់បន្ថយខ្សែរឆ្លងកាត់នៃអំណាច។

·         សំណើរក្នុងការកាត់បន្ថយគុណវិបត្តិអវិជ្ជមាននៃពាក្យចចាមម្រាម

1-    តារាងជួនដំណឹងស្ដីពីការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត

2-    ពន្យល់ពីការសម្រេចចិត្ត និង ឥរិយាបទដែលអាចកើតឡើងមិនខ្ជាប់ខ្ជូននិងសម្ងាត់

3-    សង្កត់ធ្ងន់លើការធ្វើសេចក្ដីសម្រេចចិត្ត និងការធ្វើផែនការនៅថ្ងៃអនាគតតាមរបៀបពីលើចុះក្រោម និងពីក្រុមទៅលើ។

4-    ពិភាក្សាបើកចំហរពីភាពអាចកើតមាននៃករណីអាក្រក់ហើយវាស្ទើរនិយាយ។

v  ការគ្រប់គ្រងចំនេះដឹងៈ  គឺជាដំណើរការមួយនៃការរៀបចំ និង បែងចែកឧត្តមគតិដែលបានប្រមួលនៃអង្គភាពដូច្នេះ ពត៌មានត្រឹមត្រូវទទូលបានមនុស្សត្រឹមត្រូវនិងត្រូវនិងពេលវេលា។

v  ទ្រព្យវិជ្ជាគឺសំខាន់ដូចគ្នាចំពោះទ្រព្យរូបកាយ។

v  ការជ្រើសរើសច្រកនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង

-        ដោះស្រាយសញ្ញាគន្លឹះដែលកើតឡើងដំណាលគ្នា។

-        សម្របសម្រួលពត៌មានត្រលប់យ៉ាងលឿន។

-        ក្នុងបរិបទមានភាពជិតស្និតយ៉ាងខ្លាំង។

v  ឧបសគ្គចំពោះប្រសិទ្ធភាពនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទង

-   តម្រង់ៈ  ការសម្របសម្រួឡនៃអ្នកបញ្ជូនព័ត៌មានដើម្បីអោយបង្ហាញយ៉ាងពេញចិត្តដោយអ្នកទទួល។

-   ទស្សនៈនៃការជ្រើសរើសៈ  មនុស្សបកប្រែដោយជំរើសពីអ្នីដែលគេឃើញផ្អេកលើមូលដ្ឋាននៃអត្តប្រយោជន៍សាវតាបទពិសោធន៍និងអត្តចារិត។

-        ភាពលើសលប់នៃព័ត៌ុំមានៈ  A condition in which information inflow Exceeds an individual’s processing capacity.

v  ឧបសគ្គនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងរវាងបុរស និងស្រ្ដី

Men Talk to:	Women Talk to:
·    បុរសនិយាយសង្កតសម្លេងខ្លាំងនិងឯករាជ ·    បុរសពន្យល់នារីអោយនិយាយសុភារាបសារ ·         ជាភ្នាក់ងារទទួលស្វាគមន៍ ·    បុរសជាអ្នកនិយាយអួតក្អេងក្អាងអំពីការបំពេញបន្ថែមចំពោះពួកគេ។	·         បង្កើតទំនាក់ទំនង និងភាពស្និទ្ធស្នាល ·         រឹះគន់បុរសថាមិនចេះស្ដាប់ ·         សំដែងការតូចចិត្ត និងប្រគល់វិញនូវតុល្យភាពចំពោះការសន្ទនា

v  Gross-Cultural Communication.

រនាំវប្បធម៌	មគ្គុទេសវប្បធម៌
·         អត្ថ័យភាសា ·         អត្ថន័យអាកំបាំងនៃពាក្យ ·         សម្លេងខុសគ្នា ·         ក្នុងចំនោមការខុសគ្នាដោយសញ្ញា	·         ការស្មានខុសតិចតួចជាការបញ្ជាក់ ·    អត្ថាធិប្បាយសង្កាត់ធ្ងន់ជាងការប្រែឬការវាយតម្លៃផង។ ·    ការយល់ចិត្តរបស់អ្នកបកប្រែជាការងារសម្មតិកម្ម។

មេរៀនទី ៦ ទំនាស់ និង ការចរចារ

I.         ទំនាស់

·         និយមន័យ៖  ទំនាស់កើតឡើងនៅពេលដែលការមិនយល់ព្យមគញនា កើតមាននៅក្នុងស្ថានការសង្គមមួយលើបញ្ហាជាច្រើន ឬនៅពេលដែលមានបដិបក្ខភាពនិងគ្នា(Emotional Antagonism) បងកើតការសង្គៀសចិត្តគ្នារវាងេកត្តជននិងក្រុម។

·         ការចរចារដូចទិឌ្ឋភាពទាំងឡាយនៃទំនាស់អន្ដរបុគ្គលក្នុងអង្គភាពនៅពេលនោះនិងកើតទំនាស់ ឬការមិនយល់ស្របគ្នារវាងមនុសសលើបញ្ហាទាំងឡាយដូចSubstantive Issues or Emotional Issues  ។

II.        ទំនាស់ក្នុងអង្គភាព

·         ទំនាស់ស្ដីពី Substantive Issues: បញ្ហាទាក់ទិននិងការមិនយល់ព្រមលើការចែករំលែកប្រភពធនធានការចែកចាយរង្វាន់គោលនយោាបាយនិងនីតិវិធីនិងគម្រោងកិច្ចការជាច្រើនទៀត(មនុស្សធ្វើការងាររាល់ថ្ងៃដែលមានទស្សនៈផ្សេងគ្នាស្ដីពី Substantive Issues)​នៅកន្លែងការងារ។

·         ទំនាស់ស្ដីពី Emotional Issues: បញ្ហាទាក់ទិននិងភាពលំបាកអន្ដរបុគ្គលដែលលើកឡើងលើអារម្មណ៍ខឹងសម្បា ការមិនទុកចិត្ត ការមិនចូលចិត្ត និងសេចក្ដីភ័យខ្លាយ(ការប៉ះទង្គិចបុគ្គលិកលក្ខណៈ)។

II.1. ទំនាស់មានប្រយោជន៍ និង ទំនាស់គ្មានប្រយោជន៍

·         Constructive (Functional and Dysfunctional Conflicts) : លទ្ធផលនៃផលប្រយោជន៍វិជ្ជមានរបស់ក្រុមជាសក្ដានុពលនៃការរួមបញ្ចូលគ្នានៃសកម្មភាពទាំងឡាយ ការបំពេញការងារ ការកើនឡើង និងបានបន្ថយភាពតានតឹង។

·         Destructive (dysfunctional) Conflict: ជាការឆ្ពោះទៅរកគុណវិបត្តិរបស់បុគ្គលិក និងអង្គភាព។ជាទំនាសអត្ថប្រយោជន៍ ធ្វើឲ្យបាត់បង់ផលិតភាព។

III.        កំរិតនៃទំនាស់

III.1.                   ទំនាស់ផ្ទាល់ខ្លួន

·         ទំនាស់ដោយបុគ្គលខ្លួនឯង(ប្រសិនបើមនុស្សម្នាកទទួលធ្វើការងារច្រើនពេក)។

·         ក្រមសីលធម៌បុគ្គល និងការរំពឹងទុករបស់អង្គភាព(ប្រសិនបើមនុស្សម្នាកមានជំនឿសាសនាមិនធ្វើការនៅថ្ងៃអារទិត្យទេ ប៉ុន្ដែអង្គភាពរំពឹងថាកម្មករធ្វើាររហូតដល់កិច្ចការត្រូវបញ្ចប់ដោយមិនគិតពីថ្ងៃអាទិត្យ)។

III.2.             ទំនាស់អន្ដរបុគ្គល

·         កើតឡើងរវាងក្រុមផែនការ និងក្រុមប្រតិបត្តិ

III.3.             ទំនាស់អន្ដរអង្គភាព

·         ការប្រកួតប្រជែង

IV.        ប្រភេទនៃទំនាស់

IV.1.                   ទំនាស់ដែលដឹងនៃញ្ញាណ

·         ទំនាស់ពាក់ព័ន្ធនិងភាពផ្សេងគ្នានៃទស្សនៈវិស័យ និងសុភវិនិច្ឆ័យ

·         ការតមរង់ទិសការងារ

·         បង្ហាញពីការកំណត់តើរកឃើញភាពផ្សេងគ្នា

·         ទំនាស់ដែលមានប្រយោជន៍ធម្មតា

IV.2.              ទំនាស់ដែលបណ្ដាលពីការរំជួលចិត្ត

·         ទំនាស់ដែលបណ្ដាលពីការរំជួលចិត្តចង់បានបុគ្គលម្នាក់ជាជាចង់បានបញ្ហាមួយ

·         ទំនាស់មិនមានប្រយោជន៍

V.        ការបណ្ដាលអោយកើតទំនាស់

·         ទំហំទេសកម្ម និងសមាសភាពនៃក្រុម

·         ភាពជឿជាក់ខ្លាំងពេកលើការចូលរួម

·         ភាពទីទៃគ្នានៃគោលដៅក្នុងចំនោមក្រុម

·    ភាពមិនប្រាកដប្រជាក្នុងការកំណត់អោយបានច្បាស់លើទីតាំងទទួលខុសត្រូវលើសសកម្មភាពភូតកុហក។

·    ប្រព័ន្ធផ្ដល់រង្វាន់នានាដែលចំនូលរបស់សមាជិកម្នាក់ៗបានពីការចំនាយរបស់អ្នកដទៃផ្សេងទៀត។

VI.        បំណងស្រាយទំនាស់ភាពសំខាន់ចំនួនពី

VI.1.                   ៖ សហប្រតិ្តបត្តិការ

·         កម្រិតចំពោះភាគឺមួយចង់បំពេញចិត្តភាគីពាក់ព័ន្ធមួយទៀត។

VI.2.              ភាពមានទំនុកចិត្ត

·         កម្រិតចំពោះភាគីមួយចង់បំពេញចិត្តអ្នកពាក់ព័ន្ធមួយទៀតផ្ទាល់។

VII.        បំណងជាក់លាក់

VII.1.            ការប្រកួតប្រជែង

·                  បំណងចង់បំពេញផលប្រយោជន៍អ្នកណាម្នាក់ ដោយមិនគិតពីផលប៉ះពាល់លើភាគីអ្នកដទៃទៀត។

VII.2.            សហការធ្វើការងារ

·    សង្កត់ធ្ងន់លើកិច្ចសហប្រតិបត្តិការដោះស្រាយបញ្ហាតាមគោលដៅនូវការបំពេញចិត្តជាអតិបរមាសម្រាប់ភាគឺទាំងពីរ។

VII.3.            ការជៀសវាងទំនាស់

·         បំណងដកខ្លួនចេញ ឬលប់បំបាត់ទំនាស់

VII.4.            ដែលមានប្រយោជន៍

·         ឆន្ទៈនៃភាគីមួយក្នុងទំនាស់ដើម្បីជំនូសផលប្រយោជន៍អ្នកទំនាស់លើគេ

VII.5.                ការសម្របសម្រួល

·         ស្ថានភាពមួយដែលភាគីនីមួយៗ ក្នុងទំនាស់ចង់បញ្ចប់បញ្ហាអ្វីមួយ។

VIII.        ការចរចារ

1.1. និយមន័យៈ  ការចរចារជាការបងកើតការសម្រេចចិត្តរួមមួយនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់ ឬ ក្រុមបានទាក់ទិនដែលមនាការចូលចិត្តផ្សេងៗគ្នា។ ការថ្លែងបញ្ជាក់ភាពផ្សេងៗគ្នាបន្ដិចបន្ដួចជាវិធីមួយ ឈានទៅដល់កិច្ចព្រមព្រៀងនៅពេលដែការសម្រេចចិត្តទាក់ទិនច្រើនជាមនុស្សម្នាក់ ឬក្រុម។

·         ការចរចារជាដំណើរការមួយដែលមនុស្សពីរ ឬ ច្រើនឬក៏ជាក្រុម មានបំណងឈានទៅដល់កិច្ចព្យព្រៀងមួយដែលអាចទទួលយកបានចំពោះមនុស្សទាំងពី ឬក៏ក្រុមទាំងពីបញ្ហាទាំងឡាយដែលពួកគេតាមប្រមើលមើលទំនងជាមិនយល់ព្រម។

IX.        បញ្ហា ឋានៈនិងផលប្រយោជន៍

1.2.   ឯកត្តនមានបញ្ហា ឋានៈ និងផលប្រយោជន៍

·         ឯកត្តជនមានបញ្ហាឋានៈនិងផលប្រយោជន៍៖ បញ្ហាគឺជារៀងមួយដែលគេដាក់យ៉ាងជាក់លាក់លើការតារាងតថ្លៃគ្នាសម្រាប់កិច្ចភិក្សារ។

·         ឋានៈជាជំហររបស់ឯកត្តជនលើបញ្ហា

·         ផលប្រយោជន៍គឺជាការពាក់ព័ន្ធជាមូលដ្ឋានតាមរយៈការដោះស្រាយនៃការចរចារ

X.        ប្រភេទនៃកិច្ចព្រមព្រៀង

1.3. កិច្ចព្រមព្រៀងតាមបំណែងចែក

·         ការចរចារដែលរកឃើញការបែងចែកចំនួនកំណត់នៃធនធាន និងស្ថានភាពចាញ់ឈ្នះមួយ

XI.        កិច្ចព្រមព្រៀងរួមគ្នា

·         ការចចារដែលរកឃើញដំណោះស្រាយមួយ ឬ ច្រើនដែលអាចបង្កើតដំណោះស្រាយឈ្នះៗ ។

XII.        កិច្ចព្រមព្រៀងរវាងការបែងចែក និងការបញ្ចូលគ្នា

Bargaining Characteristic	Distributive Bargaining	Integrative Bargaining
·  ធនធានដែលអាចរកបាន ·  ការជំរុញទឹកចិត្តជាចម្បង ·  ផលប្រយោជន៍ជាចម្បង ·  ផ្ដោតលើទំនាក់ទំនង	·     ចំនួនកំណត់នៃធនធានដែលត្រូវបែងចែក ·     ខ្ញុំឈ្នះ,អ្នកចាញ់ ·     ផ្ទុយគ្នានិងអ្នកដទៃទៀត ·     រយៈពេលខ្លី	·         ចំនួនអថេរនៃធនធានដែលត្រូវបែងចែក ·         ខ្ញុំឈ្នះ, អ្នកចាញ់ ·         ការបង្រួម ឬ រួបរួមគ្នាជាមួយអ្នកដទៃ ·         រយៈពេលវែង

XIII.        របៀបចរចារ

·         វាយតម្លៃគោលដៅជាបុគ្គល, ពិនិត្យពិចៃគោលដៅអ្នកដទៃ, រៀបចំយុទ្ធសាស្រ្ដ

·         កំណត់អោយឃើញគោលដៅឬ ចំនុចទប់ទល់

-        គោលដៅ៖ អ្វីមួយដែលនរណាម្នាក់ចង់សម្រេច

-        ចំនុចទប់ទល់៖ លទ្ធផលទាបបំផុតដែលអាចទទួលយកបាន

·         កំណត់រកឃើញ BTNA

-        ល្អបំផុត,ជំរើស,ឈានទៅសម្រេចកិច្ចព្រមព្រៀងដែលបានចេញ

XIV.        ការបង្កើតបំណិនចរចារ

·         ចាប់ផ្ដើមជាមួយ និងសេចក្ដីផ្ដើមវិជ្ជមាន

·         ដោះស្រាយបញ្ហាមិនមែជានិងបុគ្គលិកលក្ខណៈ

·         យកចិត្តទុកដាក់តិចតួចចំពោះចំនុចផ្ដើមដែលបានផ្ដល់

·         សង្កត់ធ្ងន់លើដំណោះស្រាយឈ្នះៗ

·         បង្កើតបរិយាកាសបើកចំហរនិងជឿជាក់

សង្ខបនិងការអនុវត្តន៍៖ ការប្រាស្រ័យទាក់ទង

·         ខ្លឹមសាររួមចំពោះទំនាក់ទំនងរវាងការប្រាស្រ័យទាក់ទង និងការពេញចិត្តរបស់

-        បន្ថយភាពប្រែប្រួល បង្កើនការបំពេញចិត្ត

-        ការបកស្រាយខុសអត្ថន័យមិនច្បាស់លាស់

·         បន្ថយការបកស្រាយខុសក្នុងការប្រាស្រ័យទាក់ទងស្មើទៅនិង៖ 

-        បង្កើនការសម្រេចគោលដៅ​ និងព័ត៌មានត្រលប់កាន់តែប្រសើរ

-        ការកាត់បន្ថយមិនច្បាស់លាស់រវាងសេចក្ដីថ្លែងការណ៍ផ្ទាល់មាត់ និងដែលមិនទាក់ទងពាក្យសំដីបង្កើតភាពមិនជាក់លាក់មិងបន្ថយការពេញចិត្ត

-        គោលដៅនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងល្អឥតខ្ចោះមិនអាចសម្រេចបាន

-        បញ្ហានៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងបញ្ហាសំខាន់នៃការលើកទឹកចិត្ត

-        ទំនាស់អាចជាទំនាស់ដែលមានប្រយោជន៍ និងមិនមានប្រយោជន៍ចំពោះមុខងាររបស់ក្រុម

·         កម្រិតសមស្របនៃទំនាស់

-        បង្ការការឈប់ស្ងៀម

-        បង្កើតគំនិតថ្មីៗ

-        លះបង់ភាពតានតឹង

-        និងផ្ដួចផ្ដើមពន្លកនៃការផ្លាស់ប្ដូរ

·         កុំសន្មត់ថាបំណងនៃការដោះស្រាយទំនាស់របស់អ្នកណាម្នាក់គឺជានិច្ច

-        ប្រើការប្រកួតប្រជែងនៅពេលឆាប់រហ័ស សកម្មភាពមឺងម៉ាត់គឺសំខាន់

-        ប្រើកិច្ចសហការដើម្បីរកដំណោះស្រាយបញ្ជូលគ្នា

-        ប្រើការចៀសវាងទំនាស់នៅពេលដែលបញ្ហាមួយគឺមិនសំខាន់

-        ប្រើប្រាស់ការសម្របសម្រួលនៅពេលអ្នករកឃើញកំហុសរបស់អ្នក

-        ប្រើប្រាស់ការព្រមព្រៀងនៅពេលដែលគោលដៅមានសារៈសំខាន់

·         ការចារគឺជាសកម្មភាពកំពុងបន្ដរនៅក្នុងក្រុម

-        ទំនាស់ផ្ទៃក្នុងក្រុមអាចប៉ះពាល់ដល់ការបំពេញការងាររបស់អង្គភាពផងដែរ

·         PIONT – COUNTER POINT

ទំនាស់គឺល្អសម្រាប់អង្គភាព	រាល់ទំនាស់ទាំងអស់គឺមិនមានប្រយោជន៍
·         ទំនាស់គឺជាមធ្យោបាយដែលធ្វើអោយកើតមានការផ្លាស់ប្ដូរ ទាំងស្រុង ·         ទំនាស់សម្របសម្រួលក្រុមដែលមានភាពស្អិតរមួត ·         ទំនាស់ធ្វើអោយកើតមានកម្រិតកាន់តែខ្ពស់តិចតួចកាន់តែមានប្រយោជន៍នៃភាពតានតឹង	·    គុណវិបត្តិអិជ្ជមនាពីទំនាស់អាចបំផ្លាញខ្ទេចខ្ទើ ·    អ្នកគ្រប់គ្រងមានប្រសិទ្ធភាពកសាងក្រុមការងារមិនអោយមានទំនាស់ ·    ការប្រកួតប្រជែអគឺល្អសម្រាប់អង្គភាពប៉ុន្ដែមិនមែនទំនាស់ ·    អ្នកគ្រប់គ្រងដែលទទួលភ្ញោជទំទាស់មិនស្រោចស្រង់នៅក្នុងអង្គភាព